Viewing entries tagged
resultados

4 Comments

La famosa mejora continua en realidad no es continua

funcion continua dicontinuaNi me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :)

En realidad la mejora según la filosofía de Toyota no es continua, únicamente se produce en determinados instantes de tiempo y siguiendo unas pautas definidas. Es cierto que en cualquier momento un operario/trabajador puede identificar una oportunidad, pero en general, la implantación de esa mejora esperará a que haya una reunión:

  • Serán programadas únicamente a determinadas horas del día, quizás al comienzo de cada turno, o...
  • Esperará a que el grupo de mejora se reúna, como cada semana, el jueves  a las 12 del mediodía, ni antes ni después; o a que
  • Se reúna el comité de compras para tratar la incidencia en la que el responsable podría ser un proveedor; o a que
  • Se reúna el grupo funcional para tratar un problema cuya causa raíz es incierta.

relojEn general la mejora se trabajará a la hora exacta programada y ejecutada con disciplina japonesa y de manera muy formal; y en esos instantes, concretos y discretos, únicamente en dichos instantes, dicha propuesta de mejora será tratada y serán tenidas en cuenta las aportaciones del resto de integrantes del grupo.

Es posible que ciertas incidencias sean tratadas con inmediatez, a pie de línea, pero lo normal es que solo sean las incidencias más graves, las que requieren de tratamiento de urgencia.

Muchos me dirán que ellos ya se darían con un canto en los dientes con conseguir lo anterior, pero yo pienso que no tenemos por qué no ser más ambiciosos. ¿No podríamos aspirar a lo siguiente?

Que cualquier propuesta de mejora pueda ser tratada de inmediato por el conjunto de toda la organización implicada y puesta en marcha inmediatamente, si se puede.

No sólo es mejor sino que está más acorde con el carácter Español "Culo veo culo quiero". Mucha gente dice que los sistemas de producción de Toyota no tienen en éxito porque no tenemos la cultura japonesa. Tienen un punto de razón, pero es que nuestra cultura se puede considerar mejor desde determinado punto de vista, somos impacientes y cuando nos enfrentamos a un problema la sangre nos pide arreglarlo ya. A los latinos nos ponen una pared delante y sentimos la irrefrenable necesidad de tirarla inmediatemente  abajo a cabezazos.

Pero el TPS, el sistema de Toyota, el Lean, ¿No es lo mejor?

Yo nunca lo he pensado.

Yo creo que no es así.

Está bien pero no es para tanto.

Seguro que hay cosas mejores.

Quedan muchos años de humanidad, lo mejor seguro que no fue inventado ya, y menos por japoneses :)

lean11111-m1Para empezar, el Lean no es un sistema como tal. El lean es un compendio de un montón de cosas interesantes, potentes y deslavazadas, que en conjunto tienen buena pinta, pero que no constituyen un sistema. El lean no tiene una base conceptual clara, la única base es que determinadas compañías aplican muchas de las cosas que se predican y obtienen resultados.

El lean no es un modelo de gestión de organizaciones que surja de un modelo conceptual de la persona y de sus necesidades. Detrás del lean no hay sociología, no hay una forma de entender las dinámicas que se producen en las organizaciones partiendo de un modelo de individuo. No hay una base conceptual que defienda y argumente que, dado un modelo de hombre, la mejor forma de proceder es la propuesta por Toyota y sus acólitos. En términos de McKinsey no se podría decir que el Lean sea MECE.

En resumidas cuentas, nada garantiza que el sistema de Toyota sea el mejor, y lógicamente tiene sus brechas. La discontinuidad de la mejora continua no es más que un síntoma de las limitaciones de una determinada forma de pensar.

Para empezar el sistema de Toyota surge de estirar lo indecible el concepto de eficiencia y las líneas de pensamiento orientadas a sistematizar, procedimentar. En la forma de pensar detrás del TPS, están conceptos como lo  de que "lo que no se mide no se mejora", rehuye la potencia de lo informal e intangible. En el fondo parte de una concepción unidimensional y bastante mecanicista de la persona y la extrapola a las organizaciones. Lo importante para el lean es tener un procedimiento definido para absolutamente todo y seguirlo. Pero los procedimientos y la presión tienen sus límites. Mi amigo Gabriel Ginebra lo denuncia y habla largo y tendido sobre el tema en su libro "El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo" tristemente actual.

relaciones informalesUna vez que los límites de un sistema formal se han alcanzado, incluso antes, se abren grandes expectativas en el mundo de lo  informal, en el mundo de lo no tan objetiva y directamente medible, en el de lo no tan sistematizable.

Si quieres ver excelencia no te vayas a ver una fábrica de Toyota en japón, está muy lejos. Vete al Teatro Real en Madrid,

ves a ver como sus personas viven el día a día, vive la pasión que ponen por que las cosas salgan bien, mira su nivel de implicación. Descubrirás una organización excelente, conscientes de que el directo de una ópera no admite ni medio ppm y dispuestos a hacer lo que haga falta, esté o no procedimentado, para que el "show no pare".

El otro día estuve visitando una organización excelente, fabricaban lámparas, seguramente aquello era lo más espectacular que he visto nunca desde el punto de vista de gestión. Su director de operaciones sabía todo lo que había que saber sobre lean y muchas de las técnicas japonesas se encontraban implantadas en planta, pero lo que les hacía excelente no era el lean, lo que les hacía excelentes era la forma en que las personas de la empresa colaboraban de manera poco estructura y casi informal para mejorar.

La empresa disponía de una plataforma colaborativa propia(no la busquen en el mercado) que permitía interactuar inmediatamente frente a una incidencia a: empleados, directivos, a todas las áreas de la empresa, e incluso a clientes y proveedores. No hacía falta esperar a determinadas reuniones programadas para abordar determinadas cuestiones. Por ejemplo, todo el mundo era consciente de cuando en un pedido no se iba a poder cumplir con el compromiso con el cliente y todos los que podían hacer algo lo hacían casi inmediatamente.

Las plataformas colaborativas permiten interactuar de maneras diferentes: por encima de la jerarquía existe una red de relaciones que facilitan una colaboración efectiva y que en equipos con las motivaciones adecuadas y actitudes constructivas permiten:

  • Implantar una  mejora mucha más continua, que se puede producir en cualquier instante y cualquier lugar.
  • Acelerar los procesos de aprendizaje. Lo importante es que la gente tenga ganas de aprender y ganas de enseñar, verás como ahorras en cursos externos...
  • Tomar mucha más conciencia de los procesos, de los demás, de como nuestra actuación afecta a los otros, en resumen, tener una visión sistémica de la organización.
  • Fomentar la participación de muchos más personas de las que un sistema formal es capaz de generar.
  • Que surjan liderazgos espontáneos de la mano de personas que el sistema formal inevitablemente limitaría, haciendo aflorar talentos ocultos.

La plataforma tecnológica y la red que se constituye a su alrededor genera unas dinámicas positivas no necesariamente gestionadas. No sustituyen a la jerarquía ni a los procedimientos, los complementa,  enorme y elegantemente.

Lo que vi en esa humilde empresa fabricante de lamparas es de un orden superior a lo que puedes ver en las empresas Lean, obsesionadas por definir procesos de trabajo formales, dinámicas formales, enfocadas en formalizar filosofías basadas en el TPS.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

4 Comments

3 Comments

Delegar cuando no toca

10:00 am Luis coge el teléfono y marca el número de la empresa Quantum Distribution.

- Buenos días, soy Luís Calpena de Restructura Consulting me gustaría hablar con el Sr. Alejandro Gutiérrez (Director General de Quantum, compañía que factura 1.300M€).

Contesta la secretaria del Sr. Gutiérrez, Ana:

- Disculpe, pero he hablado con el Sr. Gutiérrez y me ha dicho que hablará con su equipo por si hay alguien interesado en apoyos de consultoría. Llame la próxima semana.

Luis espera pacientemente una semana más, aunque la respuesta la puede estimar estadísticamente. El Sr. Gutiérrez lleva más de 10 años en Quantum y sus dos primeras espadas el Director Comercial y el de Operaciones entraron con él hace otros tantos años. Empezaron con ganas y pusieron la casa patas arriba, los números mejoraron rápidamente, el EBITDA alcanzó el 15% y la facturación creció un 40% en ese periodo.

Una semana más tarde vuelve a contestar Ana al teléfono:

- Don Alejandro me ha dicho que ha hablado con su equipo y en este momento NO está interesado en los servicios de su compañía, muchas gracias.

Hace un par de años un NO era un mazazo para Luis, diligente comercial de consultoría, pero ahora, creciendo fuertemente, los NO se mezclan con los SÍ, que a modo de muelles amortiguan los golpes. Pero la respuesta no le ha sorprendido, Alejandro y su equipo parecen estar ya institucionalizados, el golpe llega amortiguado pues Luis ya estaba preparado para pararlo, lo esperaba.

El otro día Luís repasaba mentalmente todos los proyectos y compañías en los que ha entrado en estos últimos años , y en elevadísima proporción de los casos lo hizo de la mano de un directivo recién incorporado, menos frecuéntemente de la mano de un directivo que llevase más de 5 años en su puesto, estos segundos casos se pueden contar con los dedos de una oreja. No es que los directivos que llevan más de cinco años no hagan proyectos de cambio radical, pero hacen menos, salvo que las circunstancias aprieten al extremo.

Don Alejandro siempre ha sido un tipo autoritario, que ha gobernado con mano dura. Últimamente ha participado en un programa de alta dirección en una prestigiosa escuela y de la mano de un coach ha aprendido a apoyarse en su equipo. Empowerment lo llaman. Dice la moderna teoría que cuando un equipo es maduro hay que apoyarse en él.

Cada vez pregunta más y cada vez manda menos.

Ahora casi casi ya no es Don, es simplemente Alejandro.

En general, un CEO recién incorporado tiene necesidad de mostrar resultados, tiene necesidad de demostrar que todo el potencial que mostró en el proceso de selección es cierto. Ha traído su propio equipo, con lo que todas las barreras al cambio que podía encontrar las ha eliminado de un gorrazo, bueno, al menos al primer nivel. El problema lo tienen ahora el Director de Operaciones y el Comercial, que tienen que dirigir a un equipo de alta resistencia y potencial medio/bajo.

Cuando Alejandro hace una decada se incorporó, había mucho que hacer. Implantar un ERP, coger el control sobre los costes, abrir nuevos mercados, mejorar la productividad en los almacenes y externalizar la logística de distribución. El resultado fueron más de 15 millones de euros de ahorro. En las reuniones del consejo se habían conseguido elevados niveles de relajación al cabo de un par de años. El Comité de Dirección al completo tenía la autoestima a tope, su vida social era inmejorable y  se movían en círculos de gente influente: Bridge, golf, caza, puros... Y la sensación de que todo lo que se podía hacer ya se había hecho.

Si una cosa sorprende cuando entras en una compañía es por qué nadie toma una serie de acciones que a posteriori parecen evidentes, bueno, en realidad ahora ya no me resulta tan sorprendente. Cuando se llevan más de 3 años cambiando una organización los problemas que importan tras este periodo de tiempo son propiedad de los que ahí quedan, ya no hay nadie a quién responsabilizar de ello, salvo a uno mismo, los que los generaron quedaron en el pasado y nadie se acuerda de ellos. Todos esos problemas son una bomba de relojería a la autoestima de los gobernantes de la organización, escondidos debajo de una capa de desinformación que las oculta de la visión de Dirección General(como Alejandro) y por supuesto de la mirada del Consejo.

Ayer en el comité de dirección Alejandro les plantea a sus primeras espadas la posibilidad de colaborar con una empresa de consultoría que meterá la nariz en su departamento, profundizará en lo que hacen y propondrá líneas de actuación. Las alarmas de los presentes se disparan, los status sociales de cada uno de ellos se ponen a temblar, poderosa pasión el miedo. Alguién podía desentelar los cristales empañados, cambiar cristales esmerilados por límpidos vidrios transparentes, hacer precipitar el lodo en las fangosas aguas del arroyo. Traería transparencia que dejaría al descubierto las vergüenzas. Nadie ve la necesidad; para que liarse si las cosas están tranquilas ahora.

Los estilos de dirección participativos están bien, pero

 hay que saber cuando hacer participar y cuando volver a tomar las riendas con firmeza.

En todas las organizaciones hay margen para periódicamente dar saltos cuánticos en los rendimientos, para replantearse lo que uno está haciendo,

las democracias son continuístas.

Pero si no hacemos nada, el gran salto cuántico viene desde aún más arriba llega la dictadura organizativa, el consejo vuelve a apretar y el equipo quizás anquilosado en los últimos años, tiene que responder o no. En caso de que no respondan, rodarán cabezas. Cuando el gran salto llega desde abajo tenemos una revolución, pero las revoluciones son poco frecuentes, el estado del bienester nos atonta, nos sumerge en el letargo, nos vuelve conformistas y comodones.  Tan sólo 4 idealistas, inconformistas crónicos, personajes al borde de la locura, heroes, van a poner su status de manera voluntaria al borde del abismo.

A la salida del comité Ana, la eficiente secretaria ya sabe qué tendrá que decir cuando llame Luis, ha tomado buena nota, no es momento para consultorías revolucionarias. Ya van liados con muchos temas y no quieren un tema más.

Quizás de aquí a unos meses despierten del letargo o quizás les despierten del letargo, quizás cambien al equipo actual y entre un nuevo equipo con nuevos puntos de vista. Trabajo para los headhunters y quizás trabajo para restructuring consulting.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Ya han pasado dos años, Alejandro ya no está. Luis vuelve a tener su oportunidad.

3 Comments





Barcelona. Carretera Reial 122 A, 2ª planta. 08960 Sant Just Desvern

Madrid · Barcelona · Valencia · Zaragoza · Baleares

+34 900 104 416  | improva@improva-consulting.com

Copyright © 2018 Improva Consulting. Todos los derechos reservados.


Website Branding by EMOTE