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La fábrica del futuro será sostenible o no será

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La fábrica del futuro será sostenible o no será

Industria 4.0 y responsabilidad social son dos conceptos que inevitablemente, y por suerte cada vez más, están íntimamente relacionados.

Desde Improva, junto con varios partners en tecnologías de industria 4.0 y el Clúster de Automoción de Catalunya (CIAC) hemos desarrollado la visión de cómo será la fábrica del futuro en un grupo de empresas de este sector. ¿El resultado? Un libro blanco publicado por el Clúster a disposición de sus asociados.

Cuando se habla de Industria 4.0 todo el mundo piensa en las soluciones de automatización y digitalización que están generando un boom tecnológico pero, en esta reflexión, no hemos querido obviar la responsabilidad que cualquier empresa juega con la sociedad.

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La búsqueda implacable de culpables

Peter Lorre in Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

empty glass sphere on the black backgroundA casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

  • La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
  • Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
  • Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
  • Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,...
  • Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,...

malla 3d¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado "¿A ti te falta mala leche?"

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

  • Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
  • Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
  • Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.
  • ...

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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Felicidad y eficiencia, ¿vida privada o empresa?

Hace unos años paseaba por la planta junto al director de fabricación en una empresa que fabricaba cable de acero. En un momento dado, se acerca un miembro del comité de empresa, se pone a caminar junto a mí y me dice en voz baja "Os vamos a echar de aquí", a continuación se aleja y se pierde entre las máquinas de la vieja y tenebrosa nave industrial. Seguimos realizando el análisis hasta su finalización e identificamos grandes potenciales de mejora en los rendimientos de la línea productiva.

El proyecto era un desafío, no sólo por las amenazas del comité, sino también porque se trataba de una empresa que había sufrido varias restructuraciones, en un entorno de gran dureza y con una plantilla con una edad media que superaba los 50 años. Los problemas operativos eran importantes: averías continuadas de las máquinas, paros de las líneas por falta de material, descoordinación entre áreas y una enorme presión por parte del grupo empresarial al que pertenecía la empresa por conseguir mejorar los resultados.

¿Cumplieron su amenaza? pues no. La realidad que identificamos es que  realmente el equipo de producción se esforzaba a su manera por conseguir mejorar los resultados, pero el entorno no les ayudaba demasiado. La simple presión sostenida realizada por dirección no era suficiente para forzar los cambios necesarios. Nosotros sí que les dimos algo más que presión para conseguir lo que sí era su objetivo, les ayudamos a mejorar el apoyo de mantenimiento, mejoramos el suministro de materiales a línea, se introdujeron ciertas mejoras de seguridad,... Las actitudes de muchos de los empleados pasaron de una resistencia pasiva a la proactividad; de quejarse de que dirección no solucionaba sus problemas a convertirse en protagonistas del cambio y desenterrar todas las ideas de mejora que durante años se habían guardado para sí. Nosotros les ayudamos y ellos respondieron como cabia esperar. Al final lo que sucedió es que, los operarios y mandos de la zona piloto pasaron a ganarse los bonus mensuales con el mínimo esfuerzo, se redujeron las tensiones y el ambiente laboral mejoró sustancialmente: se vivía mucho mejor. Tanto es así, que una vez finalizado el proyecto fue el propio comité de empresa que el que presionó a dirección general para que continuásemos extendiendo las mejoras al resto de la planta, tal y como hicimos.

No es frecuente que un directivo hable de conseguir mejorar "la felicidad de sus empleados", es más, si lo hiciera públicamente a más de uno lo calificarían de idealista, de poco pragmático y seguramente en muchas organizaciones acabaría en la calle. Pero si yo tuviese que describir el estado de los operarios de máquina tras nuestro proyecto de mejora, no podría evitar hablar en términos de felicidad. Me hubiera gustado ver a los miembros del consejo de administración alegrándose porque el indicador de felicidad media se hubiese disparado y estoy seguro de que en este caso,  si hubiese existido, habría subido claramente, es más, sería símbolo inequívoco de la solidez de la empresa a largo plazo.

Cuando la empresa contribuye  al bienestar de los empleados estos se entregan en mayor medida a los designios de la dirección.

En mi anterior post hablaba del NEMAWASHI, una práctica LEAN común en empresas japonesas. En él explicaba como una escucha activa y de la mayor consideración hacia las personas de la organización acaba facilitando que los empleados respeten las directrices corporativas y se facilite también la implantación de la estrategia. Algo muy sencillo, el  "si das recibes", funciona a largo plazo: si tu me escuchas yo te ayudo a conseguir tus objetivos. El "hoy por ti, mañana tú por mí" es algo tan antiguo como el hombre, pero que sigue costando ver puesto en práctica, quizás sea un exceso de egocentrismo y desconfianza que deriva en que nadie asume el riesgo de que lo que haga por los demás le sea devuelto de alguna manera en el futuro.

El pasado día 26 de mayo mi Socia Maria Jesús Álava impartió en Santiago de Chile a más de 1.000 directivos una conferencia que giraba entorno a su libro "La inutilidad del sufrimiento". El tema de base de la conferencia era la felicidad y fue un rotundo éxito que nos sirvió para, unos días más tarde, desayunar con el Consejo de Dirección de una importante entidad financiera. El tema del desayuno fue una vez más la felicidad y pude ver, por primera vez en mi vida:

 Un Consejo de Dirección preocupado en su conjunto por la felicidad de sus empleados

Fue en ese desayuno cuando no pude evitar recordar el caso del feliz comité de empresa de la trefilería y darme cuenta de que a pesar de tratarse de una entidad financiera, todos los conceptos del Lean manufacturing eran de perfecta aplicación a esa organización. Porque en el fondo, lo verdaderamente esencial del Lean manufacturing tiene que ver con el sentido de la responsabilidad de cada uno:

La esencia del  Lean está en llevar el sentido de la responsabilidad de la empresa a cada empleado para que cada uno de ellos haga lo que esté en su mano para satisfacer a los clientes de manera eficiente.

Y es ese sentido de la responsabilidad, tal como explica a las mil maravilla Maria Jesús, el que está en la base de la felicidad individual.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Despido de lujo

Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando todos los socios nos sentábamos juntos la situación no era sostenible ya que era imposible mantener la coherencia de mensajes en un comité. Cuando se ponían los problemas encima de la mesa y había que tomar decisiones, surgía la verdadera persona y los verdaderos criteros que regían las decisiones, surgía lo inocultable. Todos los socios terminamos separados.

Me contaron una anécdota que sucedió cuando yo ya había dejado la compañía, pero todavía quedaba alguna cara conocida por mí. Es una anécdota que refleja muy bien un estilo de dirección, una forma de entender las organizaciones, que yo no compartía en absoluto. Se había realizado una sesión de formación en el IESE; el nuevo edificio es un marco muy adecuado, atractivo y motivante. Que te lleven a formar a un lugar como ése, es de esas cosas que te hacen pensar que trabajas en la mejor compañía del mundo. Al mediodía, finalizada la formación, se sirvió un almuerzo en la terraza superior, un lugar espectacular con unas vistas impresionantes sobre Barcelona. El día era perfecto y las personas del equipo charlaban animadamente mientras tomaban canapés servidos por una empresa de catering, de esas reservadas para paladares difíciles de conformar, con bolsillos que se lo pueden permitir. En un momento dado, hacia la finalización del acto, los dos socios que quedaban en la compañía empiezan a charlar ligeramente apartados del resto, al cabo de un rato, llaman a uno de los consultores, Luis,  un freelance que hacía unas semanas se había incorporado al equipo. Los consultores que todavía quedaban en la terraza, contemplaban la escena cava en mano viendo como la conversación se tensaba entre los tres integrantes del subgrupo y sin comprender qué pasaba. Al finalizar la conversación, Luis abandona el IESE y abandona la compañía, imagino que debió tener una digestión pesada, aunque la del resto del equipo no debió ser mejor cuando comprendieron lo sucedido. La verdad es que se me ocurren pocas formas más creativas para destrozar una velada inolvidable.

¿Qué criterio puede orientar la toma de decisiones de un directivo para actuar de esta manera en un momento dado?

En casos como el anterior el único criterio que rige la toma de decisiones es el criterio de eficiencia, del que ya hablé en el anterior post en este blog; además, es el único aplicado en este caso. Ahorrarse el salario del siguiente lunes justificaba la acelerada toma de decisiones.

Si en esta empresa se hubiese tenido en cuenta los criterios de desarrollo y cohesión, se habrían podido tomar otras iniciativas:

  • Sentarse, hablar con la persona y ver si se le podía ayudar a adaptarse con el equipo.
  • Haber invertido en su formación, poniéndole un mentor que lo tutelase y siguiendo de cerca su trabajo.
  • O si la situación era irremediable haber esperado a la semana siguiente y haberlo hecho de la manera más profesional posible. Si se ha de hacer se hace, pero bien.

Recuerdo en una ocasión en que en un proceso de selección habíamos sobrevalorado a una persona y con el tiempo se demostró que sus ingresos no se adecuaban a su aportación de valor. Después de dedicarle mucho tiempo y ante la falta de reacción, me senté con él y le planteé ajustar temporalmente su tarifa. Al cabo de un tiempo se la pudimos restablecer.

Invertir en formación, dar una segunda oportunidad cuando no estás seguro de que sirva de algo, puede parecer menos eficiente a corto plazo, pero las consecuencias de hacer las cosas mal, a medio plazo, pueden ser mucho más costosas. Esos sobre costes provienen de no considerar como la decisión afecta en las otras dimensiones de la compañía: su desarrollo y la necesidad de mantenerla cohesionada.

Considerar la posibilidad de invertir en el desarrollo de una persona como alternativa a despedirla, puede suponer asumir temporalmente unos sobre costes formativos; pero una compañía que ha cometido un error en un proceso de selección y que pretenda impulsar en el equipo el sentido de responsabilidad, no puede olvidar que los primeros que deben asumir la responsabilidad son los que tomaron la decisión de contratar, el primer paso que dio lugar a toda una serie de acontecimientos negativos para la empresa. Cuando contratas a alguien ofreciéndole el oro y el moro, haciéndole  dejar su anterior trabajo, no puedes considerarlo carne de cañón y abandonarle a la primera de cambio. Un mínimo de responsabilidad asumes sobre él y por lo tanto, como propietario de la compañía debes asumir los sobrecostes. Ese asumir los sobrecostes seguro que contribuye a agudizar tu olfato a la hora de incorporar personal y en el medio plazo aprenderás a hacerlo mejor. Si la responsabilidad la asume íntegramente la persona despedida, el aprendizaje no se producirá.

Cuando en mitad del cocktail decidieron despedir a Luis, podían haber pensado en cómo eso podía afectar a la cohesión de la organización. Si hubiesen visto que esa decisión no era más que una que se acumulaba sobre otras decisiones, también nefastas y tomadas sobre la base del mismo criterio, podrían haber imaginado que no iban a quedar impunes por ello. Pero cuando tus decisiones se rigen por un modelo mental mecanicista, esos impactos no los ves.  

Los modelos mentales son como gafas con cristales de color que modifican la realidad percibida. Es como si pretendieses ver el verde de los árboles llevando unas gafas de cristal rojo que cambian los colores del mundo. No puedes saber de que color son las cosas llevando gafas rojas y menos, si no sabes el color de gafas que llevas. Ni se te pasa por la cabeza que faltarle al respeto a una personas, tratándola de incompetente al menor error que identificas, pueda generar impacto en una organización, máxime cuando la gente tiene sueldos generosos. Con las gafas del color inadecuado pensarás “que se aguanten, para eso cobran ¿no?”

Esa acumulación genera rotación en el equipo, conocimiento que se fuga; es más, la personas que más potencial tienen son las que tienen más posibilidad de marchar. ¿Quiénes quedan? Aquellos que comparten esos valores, aquellos dispuestos a humillarse y ser menos personas por el hecho de cobrar una buena cantidad de dinero. Te ahorraste un día de salario, pero los sobrecostes derivados sigues pagándolos. Al final el darwinismo funciona y sobreviven los que tienen que sobrevivir en ese entorno.

Y aunque lo anterior suene a management moderno, ya lo decía hace años el refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres”

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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No es lo mismo vender que que te compren

La escena discurre en una agencia de viajes de una cadena importante. Después de 15 minutos informándose de viajes, de los cuales ninguno cubre sus expectativas, Gabriel descubre un catálogo sobre viajes a Oriente Medio. Reproduzco el diálogo que se produjo a continuación.

Gabriel: ¡Un viaje a Tierra Santa! ¡La ilusión de mi vida!

Dependienta: No se lo recomiendo.

Gabriel (extrañado): ¿Por qué?

Dependienta: Se come muy mal…

dependienta-agencia-de-viajesLa escena anterior se produjo en el marco de una sesión formativa de análisis de procesos de venta. El ejercicio empezaba distribuyendo el equipo entre agencias de viajes en Sant Cugat. Cada equipo tenía un ficha de “Mistery Shopping” en que tenía que evaluar aspectos como orden, limpieza, presentación y, especialmente, el proceso comercial seguido por el agente: Presentación, Posicionamiento, Descubrimiento, Construcción y Cierre.

El ejemplo anterior es sólo una muestra del cúmulo de despropósitos que vivimos, dignos de una película de los hermanos Marx. De hecho, algún consultor  pensó que el ejercicio estaba amañado para que tuviera más salsa. Nada más lejos de la realidad.

Algunos ejemplos:

-          Ante una petición sobre un catálogo oficial de la agencia nos contestan : “Esta compañía no tiene buenos barcos, están muy escacharrados. No me parecen seguros” .

-          No podían dar información sobre disponibilidad de plazas en un hotel: “Le llamamos el lunes” (3 días más tarde).

-          En una agencia perteneciente a una compañía aérea nos dijeron que no se podían programar viajes a esquiar en avión.

-          En ningún caso fueron proactivos en identificar nuestros intereses, ni en plantear alternativas:  perfil de viaje preferido, duración deseada,  número  de personas, presupuesto, hijos, intereses personales.

-          En ningún caso nos pidieron datos de identificación para realizar un seguimiento de la oportunidad comercial.

-          La puntuación media obtenida fue de 3 sobre 10. La máxima 6

-          Todo el equipo coincidió en que habría abandonado la agencia a los dos minutos, si no hubiese sido un ejercicio.

A mí no me sorprendió el resultado. Hace tiempo que pienso que si los comerciales tuviesen un nivel de excelencia equivalente al de los operarios que producen lo que ellos venden, las empresas se hincharían a vender.

Recuerdo el caso de una red comercial con más de 300 puntos de venta a nivel nacional. Comparamos oficinas con resultados medianos con una oficina que año tras año estaba en la cabeza del ranking anual de ventas. Identificamos que la diferencia era una cuestión de actitud:

·         En las oficinas medianejas los empleados tendían a quejarse: no es una buena zona, hay varios centros de la competencia,…

·         En la oficina récord, cuando alguien se detenía en el escaparate, salían a hablar con él y frecuentemente acababan sentándolo dentro.

bebe-llorandoLa primera actitud es típica en los equipos comerciales. Oyes: “La culpa es de producción”, “nuestros productos no son competitivos en costes”, “marketing no nos apoya”… o más de moda ahora, “estamos en crisis”. La segunda actitud, no tan frecuente, refleja un sentido de responsabilidad de lo que nos sucede.

Frente a la crisis las empresas tienden a adoptar una de estas dos actitudes, aunque son actitudes que se tienen que haber cultivado en el pasado. Cómo reacciona la dirección en época de vacas gordas, marca la reacción en tiempos de crisis -cuando la actitud es crítica para sobrevivir.

En expansión más que vender, los clientes te compran. Y los comerciales disfrutan de ingresos cuantiosos, y las fábricas trabajan a destajo. Ahora en plena crisis, el personal de producción espera desolado que lleguen los pedidos. Y sueñan con alguien que salga a la calle a vender con una actitud heroica. La típica historia americana de éxito y -de supervivencia- de lanzarse a vender pizzas, recambios de automóvil o tostadoras.

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Pero existen aspectos operativos que se pueden trabajar a corto plazo para mejorar la eficacia comercial:

1.     Seleccionar mejor a qué clientes ir.

2.     Tener claro qúe productos pueden tener más salida y son más rentables.

3.     Incrementar el ritmo de visitas a cliente optimizando la planificación y dedicando más tiempo.

4.     Realizar formación a los comerciales para dotarles de argumentos y herramientas frente a la crisis.

Pero lo que realmente marca la diferencia es la cultura (actitud) del equipo y eso no se cambia de la noche a la mañana. Si no has tenido un control sobre tu red comercial, difícilmente vas a poder movilizarla y cambiar sus formas de actuar por la vía urgente. Las preguntas verdaderamente importantes para saber si vas a poder conseguir algo son:

·         ¿Hay un profundo sentimiento de empresa?

·         ¿Hay un profundo sentimiento de la responsabilidad?

·         ¿Existen hábitos y sistemas de gestión que permitan dirigir nuestros esfuerzos comerciales y operativos de manera coordinada hacia donde más interesa?

·         ¿Tienen todos (especialmente los vendedores) hambre, ilusión y pasión por vender, por ayudar a los clientes con una contribución diferencial?

Quizás ahora ya sea tarde para ver si tu equipo comercial va de VÍCTIMA o de HÉROE, porque son actitudes que se gravan a fuego en el cerebro del equipo en tiempos de vacas gordas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D.  A mí me encanta comprar al que me sabe vender, te deja con una muy agradable sensación en el cuerpo. No sé si es por deformación profesional.

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