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Problemas aparentemente sencillos y soluciones de manual

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Problemas aparentemente sencillos y soluciones de manual

La consultoría tradicional, basada simplemente en la aplicación de metodologías, se queda muy corta a la hora de aportar valor en los mercados actuales.

En las organizaciones tienden a subestimar la complejidad de los problemas. Hace unos días, en una visita comercial, nos tildaban de generalistas porque tocábamos muchas teclas en un proyecto. Nos decían eso de que no se puede ser bueno en todo. Y es cierto. Entonces les volvíamos a explicar que resolvíamos problemas complejos y que para eso teníamos que ser capaces tanto de diseñar una organización nueva, como de rediseñar procesos, como de implantar un nuevo comité de dirección. Trabajamos con modelos que nos permiten interpretar realidades complejas independientemente de que esa realidad tenga lugar en una compañía de seguros o en una empresa industrial. El conocimiento específico de cada industria nos lo aportan nuestros propios clientes o expertos sectoriales, con lo que a pesar de no ser una big four, logramos enfrentarnos de manera efectiva a una amplia variedad de problemas. En resumen, somos buenos manejando el conocimiento necesario.

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Limpiar capas de problemas

shrek_forever_afterDice Shrek que él es como una cebolla a lo que el burrito le contesta ¿Dan ganas de llorar cuando se te mira? ¿Te salen pelillos? ... A lo que el ogro desesperado contesta ¡Los ogros tenemos capas! Es decir, no son lo que parecen ser. A los problemas les pasa lo mismo.

Están muy extendidas las metodologías resolución de problemas tipo los "5 porqués" casi casi tan extendidas como su mal uso. Pero hoy no hablaré de lo poco que se profundiza en los problemas sino en como la excelencia se esconde debajo de capas de problemas que se ocultan los unos a los otros.

Si analizas las causas que puede haber detrás de un paro en una línea productiva, igual que podrías analizar las causas de las reclamaciones de un cliente o las desviaciones de un proyecto, puedes llegar una conclusión tipo esta:

  • El 20% del tiempo de paro se debe a falta de material.
  • El 40% del paro a averías.
  • El 30% a la falta de habilidad del operador de la línea.
  • El 10% a fallos en el suministro eléctrico.

Se puede pensar, y muchos piensan, que si arreglo el problema del suministro eléctrico reduciré en 10% los paros, y no es verdad. Es tan evidente que da pena explicarlo, pero me lo encuentro con tanta frecuencia...

Cortando_cebollaSi el suministro eléctrico no hubiese fallado, la línea podría haber parado por cualquier otra causa. Y no porque no hayan arreglado la causa raíz de los fallos en el suministro eléctrico (en seguida hablaré de esto) sino porque si ahora tengo más tiempo la línea funcionando, tengo más oportunidades de avería, tengo más tiempo la línea bajo la supervisión de un operador que no domina su operación,... Es decir, en ese 10% de tiempo que he liberado para producir más he generado la oportunidad de cometer más errores.

En una ocasión un persona de mi equipo estuvo observando el funcionamiento de un pequeño banco de montaje de bombas eléctricas, por aquello de que la observación altera lo observado, los operarios de la línea se pusieron a trabajar a destajo para que no se notase su habitual ociosidad, pero claro, se notó. Al final del turno el rendimiento de la línea había sido superior en un 50% al máximo histórico, cerca del 100% del rendimiento medio. ¿Quiere eso decir que si marcamos objetivos al personal de línea el rendimiento medio aumentará un 100%? ¡NO! Al día siguiente uno de los operarios del banco de montaje estaba de baja por una tendinitis. Sin querer habíamos provocado una pequeña catástrofe que hizo caer la productividad de la planta. Es más que posible que si aumentamos el rendimiento de la línea surjan otros problemas derivados de desajustes que existen en los procesos y que no salen a la luz pues otros problemas los ocultan, como faltas de materiales o problemas de calidad.

Volviendo al problema del suministro eléctrico. A parte de que arreglarlo no tendrá un impacto de 10pp en el rendimiento de la línea productiva, seguramente no se ha atacado la causas raíz, y es que la causa raíz es esquiva. Podría ser:

  • Un fallo en un componente.
  • Un fallo en la selección del proveedor del componente.
  • Una deficiencia en la capacidad del comprador para comprar el componente.
  • Un fallo de salud del experto en el componente que fue sustituido en un momento inoportuno por alguien menos experto.
  • Un fallo del departamento de RRHH que no se aseguró de que el que tenía que sustituir al experto era tan bueno como el experto comprando componentes
  • Un fallo del director del departamento de RRHH que externalizó el proceso en una compañía que no comprendió del todo las especificaciones que le dieron para contratar al sustituto del experto en compras de componentes.
  • Un fallo de los padres a la hora de educar emocionalmente a su hijs para poder escuchar de manera más activa la especificación que le pasaba la director de recursos humanos que le había adjudicado la selección de un comprador de componentes.
  • Un fallo de los padres de Daniel Goleman que no tuvieron a a su hijo a tiempo para que escribiera el libro que le dio fama y que podría haber hecho que los padres de aquel que acabó dedicándose a la selección de personal lo hubiesen leído y hubiesen tenido la sensibilidad suficiente como para ser capaces de desarrollar las habilidades emocionales de su hijo, exactamente igual que hicieron los padres del asno de Shrek.

¡Vaya lío lo de la causa raíz!  ¡Ni se puede respirar!

Seguramente lo de que se averíe un componente son cosas que pasan, no llega a la categoría de problema y lo mejor es dejarlo correr, no nos vayamos a meter en más problemas.

¡Nadie ha dicho que todos los problemas puedan y deban resolverse!

Saludos y felices fiestas,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

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Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de "Lean manufacturing", "Dirección por objetivos, "Balanced Scorecard" y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término "gestión del conocimiento" para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción....

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro...

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se "inserta" en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en "una máquina" que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la "intraformación".  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Cómo conseguir que los grupos de mejora triunfen

Es frecuente encontrar directivos de operaciones preocupados porque no obtienen todo lo que esperaban de sus grupos de mejora. No es sorprendente, los mismos errores los comete cada vez cada ingeniero dedicado a las operaciones en su micromundo.

La mejora continua tiende a fracasar porque nos limitamos a imitar lo que hemos visto en otras organizaciones, quizás nuestra experiencia pasada, sin comprender bien nuestras propias circunstancias

Nos vamos de visita a una fábrica lean, nos enseñan una sala de reuniones, su catedral de la mejora continua, con las paredes forradas de "diagramas de espina" y pensamos... "Lo que hay que hacer es meter un equipo multidisciplinar en una sala con una agenda bien definida y ponerles a hacer Ishikawa's para cada problema que encontremos por la planta".

Meter en una sala a 10 empleados de la empresa a analizar problemas con metodologías más o menos sofisticadas, es como coger una náufrago que no ha comido nada en una semana y apenas bebido, y nada más salir del agua, invitarle a una mariscada regada con un buen vino blanco del Rin y rematada con una tarta Sacher de chocolate de postre. En vez de quitarle el hambre le vamos a provocar una indigestión, una gastroenteritis y quizás hasta le reventemos.

Las cosas se empiezan poco a poco, adaptándose a las circunstancias, con sencillez, y después se van complicando. Por ello planteo el siguiente proceso para implantar grupos de mejora:

rocas en el caminoFase 0 (Despejar el camino): Antes de empezar hay que resolver unos temillas. Hay temas que difícilmente se van a abordar en un grupo de mejora.

Hay grandes piedras que hay que quitar del camino antes de empezar a avanzar por él.

Nos podemos imaginar a un grupo de mejora como un coche avanzando por una carretera y parando a arreglar pequeños baches que no permiten avanzar a buen ritmo. Si el grupo de mejora tiene que parar cada 5 minutos a sacar del camino enormes rocas, muchas de las cuales no están preparados para sacar, el grupo acabará frustrado, desmotivado y sin resultados. Por ejemplo, los grupos de mejora no son adecuados para resolver importantes problemas organizativos. Si la barrera  a implantar determinadas soluciones son, por ejemplo:

  • Indefiniciones organizativos a dos niveles por encima de donde opera el grupo o
  • Instalaciones inadecuadas y deterioradas por mal mantenimiento o uso deficiente o
  • un departamento completo como el de mantenimiento mal organizado,
  • ...

jamás lograremos que el grupo de mejora avance. Es decir, antes de empezar debemos clarificar si lo que toca ahora es lanzar los grupos de mejora u otra iniciativa de mayor calado.

low hangins fruitFase 1 (Coger la fruta madura): Ya tenemos el camino razonablemente despejado y empezamos. Tenemos que tener presentes que vamos a implicar en el equipo gente que probablemente no va por la vida preguntándose la causa raíz de los problemas. Hablamos de encargados, jefes de turno, jefes de zona o similares. En general, en la empresa española los que deberían estar en estos grupos llevan toda la vida simplemente poniendo parches, enfocándose en sus cositas, con una visión  muy local y micro de lo que es un problema y sumidos en un intenso día a día que les lleva a hacer cualquier cosa excepto pensar. Toca empezar a calentar motores, preparar el terreno.

Lo mejor es empezar a enfrentar al equipo a problemas sencillos, lo que los ingleses llaman "low hanging fruits"

Son problemas para los que no se precisan complejos diagramas de Ishikawa ni profundizar en los "5 por qué". Son problemas a los que nos enfrentamos cuerpo a cuerpo y que tienen un "por qué" que surge inmediatamente.

  • Una máquina que tiene averías repetitivas porque se ha dejado de hacer el preventivo que se hacía.
  • Un motor que falla continuamente porque hace tiempo que se ha de cambiar y nadie toma la decisión.
  • ...

En esta fase, el equipo viene sin preparación a las sesiones, sin haberse cuestionada nada. Llegan a la reunión del grupo de mejora a ver qué pasa,  alguien debe haberles preparado material para empezar a trabajar, la comida(problemas) que deben alimentar el grupo. En esta fase el equipo empieza a tomar conciencia de que puede conseguir mejorar los resultados(salto cualititivo bestial) y que hay cosas para hacer. Tienen que empezar a ganar confianza.

picar piedraFase 2 (Picar piedra): Si hemos empezado a avanzar correctamente y los "low hanging fruit" los vamos resolviendo, es posible que empecemos a enfrentarnos con problemas con una mayor envergadura, rocas un poco grandes que hay que picar antes de apartar del camino. Si hacemos las cosas, bien en esta fase los miembros de los equipos han evolucionado y ya van andando por la planta buscando problemas.

Quizás no vengan a la reunión del grupo de mejora con muchas soluciones, pero empiezan a venir con oportunidades de mejora que ellos mismos han identificado.

Es el momento de empezar con metodologías de resolución de problemas, los "5 por qué" es lo más sencillo y fácil de comprender y posiblemente ahora tengamos problemas algo más complejos que podamos afrontar solventemente con esta forma de pensar, es una herramienta pensada para picar piedras de mayores dimensiones. Es importante que las sesiones sean lideradas por personas que sepan dirigir el equipo hacia soluciones fiables, evitando que los problemas acaben con soluciones que invariablemente lleven a ingerencias en áreas externas al ámbito de actuación del grupo, por ejemplo:

  • No vendemos porque no tenemos buenos precios (que los de producción reduzcan los costes)
  • Las líneas se paran porque mantenimiento no hace bien el preventivo (que los de mantenimiento se pongan las pilas)
  • Los rendimientos no mejoran porque RRHH no selecciona bien el personal (que nos cambien la plantilla)

vision globalFase 3 (Visión global): Si el grupo sigue progresando y consiguiendo resultados es posible que los mandos anden por la planta/calle/oficinas pensando.

No solo son capaces de identificar problemas sino que paran a pensar sobre sus posibles causas, se mueven por el terreno de juego con una actitud diferente. El lean es sobre todo una cuestión de actitudes.

Seguramente, además, si hemos resuelto mucho de los problemas que teníamos anteriormente la vida del mando intermedio no sea tan intensa, con tanto incendio por apagar,  y empiecen a disponer de ese tiempo necesario para pensar. Van a los reuniones de los grupos de trabajo con problemas y además soluciones y la productividad de estos grupos se dispara, son mucho más eficientes. Pueden afrontar problemas más ambiciosos, más complejos, con implicaciones multifuncionales. Las causas raíz de este tipo de problemas se pueden encontrar en cualquier área de la organización y los diagramas de Ishikawa nos puede servir para mapear todas las posibles causas raíz de manera exhaustiva antes de empezar a atacar una por una y descartar las menos probables. Los miembros de los grupos multifuncionales empiezan a tener una visión más amplia de la empresa, quizás, incluso ya no se hable en términos de un micro objetivo de una micro área sino en términos de los objetivos corporativos más estratégicos y cross-funcionales como:

  • Acortar los plazos de entrega.
  • Reducir los niveles de inventario y mejorar la flexibilidad o
  • Acortar los plazos necesarios para colocar un nuevo producto en el mercado.

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Así como las personas maduramos cuando nos conocemos, las empresas solo son capaces de madurar cuando se conocen y son capaces de determinar en que fase de madurez se encuentran actuando en consecuencia. Ese proceso de madurez del grupo puede durar varios meses. Hay que tener paciencia, como los padres con los hijos adolescentes.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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