He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables:
- Excelencia en Calidad: Somos una boutique de consultoría. Hacemos de todo para todos con calidad inmejorable.
- Crecimiento Agresivo. Entre un 50 y un 100% anual.
- Altísima Rentabilidad. EBITDA del 50%
¿Por qué no puede triunfar a largo plazo una estrategia del tipo?
“Quiero forrarme, rápidamente y siendo una compañía excelente”
Fácil, porque eso no es una estrategia, eso es una carta a los reyes magos, o un sueño erótico, según se mire.
Veamos como se incompatibilizan las tres variables, calidad, crecimiento y rentabilidad.
- Pretender ser una Boutique de Consultoría implica contratar gente muy preparada, capaz de hacer de todo: titulados superiores y MBA’s con varios años de experiencia. Pero un equipo tan bueno, no te lo encontrarás ya entrenado en cualquier cafetería, necesitarás tiempo para su desarrollo.
- Pero si creces rápidamente, de lo que no dispones es de tiempo y tendrás que acometer los proyectos con gente poco preparada. Estarás incorporando continuamente nuevo personal poco preparado. Con este personal recién incorporado tienes dos opciones:
- le das tiempo para desarrollarse, ya que no son super expertos, y sacrificas rentabilidad al aumentar los costes,
- o bien le haces trabajar 16 horas al día para compensar su inexperiencia, con lo que revientas al equipo, generas rotación y esto también acaba afectando a la calidad.
¡La estrategia no funciona!
Queda demostrada la no viabilidad del proyecto “Carta a los Reyes Magos”, por reducción al absurdo.
La secuencia lógica anterior parece que se podría romper en caso de crisis. Entonces puedes machacar al equipo sin que se vaya y apretar para sacar mayor rentabilidad, pero claro, en esta situación económica, el cuello de botella del crecimiento no son tus propios recursos sino el mercado. Y lo que es peor de todo, el fin de la crisis te acabará pasando factura por abusar del equipo en los momentos difíciles. El tiempo acaba poniendo las cosas en su sitio.
"Aprender a definir una estrategia va muy ligado a aprender a renunciar, no es muy diferente a aprender a sacrificar un plato apetitoso en la carta de un restaurante"
Mi hija no hace mucho que ha aprendido a no bloquearse con decisiones como ésta. Cuando salimos a comer fuera, ya empieza a saber qué es lo que quiere, cuando hace unos años era un drama. Mi hijo siempre lo ha tenido más fácil, ya hace tiempo que adoptó una estrategia monoproducto, lowcost y superenfocada: casi siempre pide macarrones y butifarra.
Curiosamente en el siguiente enlace de la Harvard Business Review se habla de las causas de la crisis de calidad de Toyota y no difieren de las que me he encontrado en organizaciones más sencillitas.
http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/no_big_quality_problems_at_toy.html
En resumidas cuentas, tal como declaró el Presidente de Toyota, Akio Toyoda, al pedir perdón públicamente:
“La causa de sus problemas fue su fuerte crecimiento, que les llevó a incorporar a personal que no tuvo tiempo de adaptarse a la cultura de calidad de Toyota”
Parece increible que una estrategia, que se puede demostrar inconsistente en un artículo tan simple como éste, sea adoptada por una corporación como Toyota. Los directivos de Toyota no fueron capaces de renunciar a uno de los platos de la carta y tuvieron un empacho, cosa que a mis hijos ya no les pasa.
“Estrategia, operaciones y personas deben ir de la manita”
Les habría bastado con renunciar a rentabilidad, aunque… ¿Puede un ejecutivo tomar una decisión de sacrificar rentabilidad? ¿Algún directivo va a tener el coraje de tomar una decisión así?
Puede intentarlo, pero pocos consejos de administración van a ser tolerantes con planteamientos de este tipo.
Que pena de sistema ¿no?
AUTOR: Fernando Gastón Guirao