He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables:
- Excelencia en Calidad: Somos una boutique de consultoría. Hacemos de todo para todos con calidad inmejorable.
- Crecimiento Agresivo. Entre un 50 y un 100% anual.
- Altísima Rentabilidad. EBITDA del 50%
¿Por qué no puede triunfar a largo plazo una estrategia del tipo?
“Quiero forrarme, rápidamente y siendo una compañía excelente”
Fácil, porque eso no es una estrategia, eso es una carta a los reyes magos, o un sueño erótico, según se mire.
Veamos como se incompatibilizan las tres variables, calidad, crecimiento y rentabilidad.
- Pretender ser una Boutique de Consultoría implica contratar gente muy preparada, capaz de hacer de todo: titulados superiores y MBA’s con varios años de experiencia. Pero un equipo tan bueno, no te lo encontrarás ya entrenado en cualquier cafetería, necesitarás tiempo para su desarrollo.
- Pero si creces rápidamente, de lo que no dispones es de tiempo y tendrás que acometer los proyectos con gente poco preparada. Estarás incorporando continuamente nuevo personal poco preparado. Con este personal recién incorporado tienes dos opciones:
- le das tiempo para desarrollarse, ya que no son super expertos, y sacrificas rentabilidad al aumentar los costes,
- o bien le haces trabajar 16 horas al día para compensar su inexperiencia, con lo que revientas al equipo, generas rotación y esto también acaba afectando a la calidad.
¡La estrategia no funciona!
Queda demostrada la no viabilidad del proyecto “Carta a los Reyes Magos”, por reducción al absurdo.
La secuencia lógica anterior parece que se podría romper en caso de crisis. Entonces puedes machacar al equipo sin que se vaya y apretar para sacar mayor rentabilidad, pero claro, en esta situación económica, el cuello de botella del crecimiento no son tus propios recursos sino el mercado. Y lo que es peor de todo, el fin de la crisis te acabará pasando factura por abusar del equipo en los momentos difíciles. El tiempo acaba poniendo las cosas en su sitio.
"Aprender a definir una estrategia va muy ligado a aprender a renunciar, no es muy diferente a aprender a sacrificar un plato apetitoso en la carta de un restaurante"
Mi hija no hace mucho que ha aprendido a no bloquearse con decisiones como ésta. Cuando salimos a comer fuera, ya empieza a saber qué es lo que quiere, cuando hace unos años era un drama. Mi hijo siempre lo ha tenido más fácil, ya hace tiempo que adoptó una estrategia monoproducto, lowcost y superenfocada: casi siempre pide macarrones y butifarra.
Curiosamente en el siguiente enlace de la Harvard Business Review se habla de las causas de la crisis de calidad de Toyota y no difieren de las que me he encontrado en organizaciones más sencillitas.
http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/no_big_quality_problems_at_toy.html
En resumidas cuentas, tal como declaró el Presidente de Toyota, Akio Toyoda, al pedir perdón públicamente:
“La causa de sus problemas fue su fuerte crecimiento, que les llevó a incorporar a personal que no tuvo tiempo de adaptarse a la cultura de calidad de Toyota”
Parece increible que una estrategia, que se puede demostrar inconsistente en un artículo tan simple como éste, sea adoptada por una corporación como Toyota. Los directivos de Toyota no fueron capaces de renunciar a uno de los platos de la carta y tuvieron un empacho, cosa que a mis hijos ya no les pasa.
“Estrategia, operaciones y personas deben ir de la manita”
Les habría bastado con renunciar a rentabilidad, aunque… ¿Puede un ejecutivo tomar una decisión de sacrificar rentabilidad? ¿Algún directivo va a tener el coraje de tomar una decisión así?
Puede intentarlo, pero pocos consejos de administración van a ser tolerantes con planteamientos de este tipo.
Que pena de sistema ¿no?
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.
Eficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.
1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.
2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.
3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.
Si queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …
Cada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.