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La famosa mejora continua en realidad no es continua

funcion continua dicontinuaNi me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :)

En realidad la mejora según la filosofía de Toyota no es continua, únicamente se produce en determinados instantes de tiempo y siguiendo unas pautas definidas. Es cierto que en cualquier momento un operario/trabajador puede identificar una oportunidad, pero en general, la implantación de esa mejora esperará a que haya una reunión:

  • Serán programadas únicamente a determinadas horas del día, quizás al comienzo de cada turno, o...
  • Esperará a que el grupo de mejora se reúna, como cada semana, el jueves  a las 12 del mediodía, ni antes ni después; o a que
  • Se reúna el comité de compras para tratar la incidencia en la que el responsable podría ser un proveedor; o a que
  • Se reúna el grupo funcional para tratar un problema cuya causa raíz es incierta.

relojEn general la mejora se trabajará a la hora exacta programada y ejecutada con disciplina japonesa y de manera muy formal; y en esos instantes, concretos y discretos, únicamente en dichos instantes, dicha propuesta de mejora será tratada y serán tenidas en cuenta las aportaciones del resto de integrantes del grupo.

Es posible que ciertas incidencias sean tratadas con inmediatez, a pie de línea, pero lo normal es que solo sean las incidencias más graves, las que requieren de tratamiento de urgencia.

Muchos me dirán que ellos ya se darían con un canto en los dientes con conseguir lo anterior, pero yo pienso que no tenemos por qué no ser más ambiciosos. ¿No podríamos aspirar a lo siguiente?

Que cualquier propuesta de mejora pueda ser tratada de inmediato por el conjunto de toda la organización implicada y puesta en marcha inmediatamente, si se puede.

No sólo es mejor sino que está más acorde con el carácter Español "Culo veo culo quiero". Mucha gente dice que los sistemas de producción de Toyota no tienen en éxito porque no tenemos la cultura japonesa. Tienen un punto de razón, pero es que nuestra cultura se puede considerar mejor desde determinado punto de vista, somos impacientes y cuando nos enfrentamos a un problema la sangre nos pide arreglarlo ya. A los latinos nos ponen una pared delante y sentimos la irrefrenable necesidad de tirarla inmediatemente  abajo a cabezazos.

Pero el TPS, el sistema de Toyota, el Lean, ¿No es lo mejor?

Yo nunca lo he pensado.

Yo creo que no es así.

Está bien pero no es para tanto.

Seguro que hay cosas mejores.

Quedan muchos años de humanidad, lo mejor seguro que no fue inventado ya, y menos por japoneses :)

lean11111-m1Para empezar, el Lean no es un sistema como tal. El lean es un compendio de un montón de cosas interesantes, potentes y deslavazadas, que en conjunto tienen buena pinta, pero que no constituyen un sistema. El lean no tiene una base conceptual clara, la única base es que determinadas compañías aplican muchas de las cosas que se predican y obtienen resultados.

El lean no es un modelo de gestión de organizaciones que surja de un modelo conceptual de la persona y de sus necesidades. Detrás del lean no hay sociología, no hay una forma de entender las dinámicas que se producen en las organizaciones partiendo de un modelo de individuo. No hay una base conceptual que defienda y argumente que, dado un modelo de hombre, la mejor forma de proceder es la propuesta por Toyota y sus acólitos. En términos de McKinsey no se podría decir que el Lean sea MECE.

En resumidas cuentas, nada garantiza que el sistema de Toyota sea el mejor, y lógicamente tiene sus brechas. La discontinuidad de la mejora continua no es más que un síntoma de las limitaciones de una determinada forma de pensar.

Para empezar el sistema de Toyota surge de estirar lo indecible el concepto de eficiencia y las líneas de pensamiento orientadas a sistematizar, procedimentar. En la forma de pensar detrás del TPS, están conceptos como lo  de que "lo que no se mide no se mejora", rehuye la potencia de lo informal e intangible. En el fondo parte de una concepción unidimensional y bastante mecanicista de la persona y la extrapola a las organizaciones. Lo importante para el lean es tener un procedimiento definido para absolutamente todo y seguirlo. Pero los procedimientos y la presión tienen sus límites. Mi amigo Gabriel Ginebra lo denuncia y habla largo y tendido sobre el tema en su libro "El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo" tristemente actual.

relaciones informalesUna vez que los límites de un sistema formal se han alcanzado, incluso antes, se abren grandes expectativas en el mundo de lo  informal, en el mundo de lo no tan objetiva y directamente medible, en el de lo no tan sistematizable.

Si quieres ver excelencia no te vayas a ver una fábrica de Toyota en japón, está muy lejos. Vete al Teatro Real en Madrid,

ves a ver como sus personas viven el día a día, vive la pasión que ponen por que las cosas salgan bien, mira su nivel de implicación. Descubrirás una organización excelente, conscientes de que el directo de una ópera no admite ni medio ppm y dispuestos a hacer lo que haga falta, esté o no procedimentado, para que el "show no pare".

El otro día estuve visitando una organización excelente, fabricaban lámparas, seguramente aquello era lo más espectacular que he visto nunca desde el punto de vista de gestión. Su director de operaciones sabía todo lo que había que saber sobre lean y muchas de las técnicas japonesas se encontraban implantadas en planta, pero lo que les hacía excelente no era el lean, lo que les hacía excelentes era la forma en que las personas de la empresa colaboraban de manera poco estructura y casi informal para mejorar.

La empresa disponía de una plataforma colaborativa propia(no la busquen en el mercado) que permitía interactuar inmediatamente frente a una incidencia a: empleados, directivos, a todas las áreas de la empresa, e incluso a clientes y proveedores. No hacía falta esperar a determinadas reuniones programadas para abordar determinadas cuestiones. Por ejemplo, todo el mundo era consciente de cuando en un pedido no se iba a poder cumplir con el compromiso con el cliente y todos los que podían hacer algo lo hacían casi inmediatamente.

Las plataformas colaborativas permiten interactuar de maneras diferentes: por encima de la jerarquía existe una red de relaciones que facilitan una colaboración efectiva y que en equipos con las motivaciones adecuadas y actitudes constructivas permiten:

  • Implantar una  mejora mucha más continua, que se puede producir en cualquier instante y cualquier lugar.
  • Acelerar los procesos de aprendizaje. Lo importante es que la gente tenga ganas de aprender y ganas de enseñar, verás como ahorras en cursos externos...
  • Tomar mucha más conciencia de los procesos, de los demás, de como nuestra actuación afecta a los otros, en resumen, tener una visión sistémica de la organización.
  • Fomentar la participación de muchos más personas de las que un sistema formal es capaz de generar.
  • Que surjan liderazgos espontáneos de la mano de personas que el sistema formal inevitablemente limitaría, haciendo aflorar talentos ocultos.

La plataforma tecnológica y la red que se constituye a su alrededor genera unas dinámicas positivas no necesariamente gestionadas. No sustituyen a la jerarquía ni a los procedimientos, los complementa,  enorme y elegantemente.

Lo que vi en esa humilde empresa fabricante de lamparas es de un orden superior a lo que puedes ver en las empresas Lean, obsesionadas por definir procesos de trabajo formales, dinámicas formales, enfocadas en formalizar filosofías basadas en el TPS.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de "Lean manufacturing", "Dirección por objetivos, "Balanced Scorecard" y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término "gestión del conocimiento" para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción....

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro...

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se "inserta" en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en "una máquina" que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la "intraformación".  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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