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Generar organizaciones ágiles

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Generar organizaciones ágiles

Cualquier proceso de transformación con el que se quiera generar impacto debe actuar sobre 4 palancas: los procesos, la gestión de los procesos, el modelo organizativo y las capacidades organizativas. Y por encima una quinta palanca que las apoya: la tecnología.

Las compañías que fallan a la hora de conseguir la máxima agilidad tienen problemas, al menos, en uno de esos cuatro frentes. No hay más.

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Necesitamos gente extraordinaria

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Necesitamos gente extraordinaria

Hace poco leía en el blog de un profesor de una escuela de negocios la siguiente frase:

“Quienes triunfan en la vida no son las grandes lumbreras que tienen momentos puntuales de gran genialidad, sino las personas normales que se esfuerzan y trabajan constantemente día tras día”

Yendo al grano, la frase no me gusta.

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Perfección en procesos y procedimientos

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Perfección en procesos y procedimientos

Llevo los suficientes años en el ámbito de la consultoría de organizaciones como para saber que, entremos en la organización que entremos, entenderemos cómo funciona y encontraremos diferentes oportunidades de mejora. No importa lo excelentes que sean los organigramas y los flujos de trabajo y comunicación de la organización, siempre podremos dar un enfoque que mejore la actividad y ayude al cliente a ir más allá.

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Generar y distribuir conocimiento

euromaHace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión "Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico", en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar:

  • ¿Cuál es el rol de los mandos intermedios en la excelencia operativa o en su ausencia?
  • ¿Se puede desarrollar un modelo socio-matemático que ayuda a ser más eficiente a la hora de determinar dónde ubicar una instalación fabril o un almacén desde el punto de vista de la cadena de suministro?
  • ¿Se pueden entender mejor las causas por las que existen tantas dificultades para implantar el Lean en España?
  • ¿Qué aspectos críticos subyacen al éxito operativo de Zara?

En este tema de colaboración empresa-universidad siempre hay el mismo problema. Por un lado las universidades no están acostumbradas a trabajar con las empresas, les incomoda la presión a corto plazo y tienden a hacer investigación muy académica más que investigación aplicada, lo que les permite ir a su aire (lo que realmente les gusta), contribuyendo a engrandecer el abismo entre ambas instituciones; por otro lado, las empresas tienen un día a día tan intenso que no les da para pensar que haya nadie allí fuera que les pueda ayudar, y mucho menos, los académicos universitarios, a los que perciben como poco prácticos y nada pegados al terreno.

Aún así puntualmente Universidad y empresa colaboran en temas de gestión, no con la misma frecuencia que lo puedan hacer en temas tecnológicos "hard", pero también lo hacen. He puesto entre comillas "hard", porque en realidad tanto si hablamos de gestión como si hablamos de producto, estamos hablando de tecnología, entendiendo la tecnología como conocimiento, en unos casos aplicado a producto, lo que lo hace muy tangible y en los otros casos a procesos de negocio, lo que los hace más intangibles aunque no menos tecnológicos.

El congreso de EUROMA me sirvió para terminar de diagnosticar un problema que nadie parecía tener identificado como tal, pero que yo hacía años que intuía. Muchas de las investigaciones que se desarrollan entre empresa y universidad son lo que yo calificaría como "One shot research". Durante mi carrera profesional había ido encontrado algunos ejemplos, pero en este congreso me vi inundado por ellos. Pondré un ejemplo:

texto práctico

Quizás sí que, poco a poco, muy poco a poco, a través de sus clases, su segunda gran área de actividad, el académico investigador logre hacer llegar parte de sus resultados a la sociedad. Las publicaciones normalmente no sirven de mucho, esos densos "papers" académicos son absolutamente indigeribles para el común de los mortales, casi tanto como los post de improsofía.

iconoINSIGHTAprovecho para destacar la iniciativa del IESE "IESE INSIGHT" que precisamente lo que busca es acercar las investigaciones académicas al gran público, adaptando lenguaje y contenidos para que todos podamos sacar el máximo provecho del trabajo investigador del profesorado.

¿Y cómo podemos hacer que todo ese conocimiento fluya? TENGO UNA IDEA

¿Quién está interesado en hacer fluir dicho conocimiento? ¡YO, MI EMPRESA!  :)

Las empresas de consultoría deberían ser por definición las responsables de la comercialización del conocimiento. Una buena consultora debería ser una organización capaz de inyectar conocimiento en sus clientes, ya sea a través de la formación, de la implantación de tecnología (conocimiento enlatado) o la implantación de nuevos procesos y formas de hacer. Y ese conocimiento lo tiene metido en las cabezas de sus equipos, lo inyecta en sus equipos a través de la formación y es capaz de generarlo a través de un trabajo de investigación y de identificación de nuevas prácticas.

Una consultora excelente es aquella que es capaz de nuevas formas de aportar valor a sus clientes que sus competidores ni imaginan y la mejor forma es colaborar con los generadores de conocimiento, las universidades, para crear nuevos servicios y evitar que el conocimiento generado solo sea beneficioso para unos pocos.

En España tenemos varías de las mejores y más prestigiosas escuelas de negocio del mundo, ¿No deberíamos dejar de importar modas americanas de management de una vez?

Esa es mi guerra.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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LOS PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

reuniones-caras1Hace unos años trabajaba en la mejora del proceso de resolución de problemas de un fabricante de automóviles. Uno de los elementos fundamentales del proceso eran los grupos multifuncionales, que agrupaban a personal de diversas áreas funcionales para diagnosticar problemas y definir líneas de actuación cross-funcionales, dichos grupos podían implicar a personal de calidad, diseño, ingeniería de producto, ingeniería de procesos, compras, control de gestión,…

Analizando la información de qué disponíamos identificamos que un elevado porcentaje de problemas de calidad que se identificaban en el montaje de vehículos, tras ser procesados por los grupos funcionales desaparecían, sin embargo, al cabo de unos meses volvían a aparecer. A nosotros nos extrañó mucho ese comportamiento estadístico, pero seguramente no tanto como lo que les habrá sorprendido muchos de los lectores de este blog oír hablar sobre la formalización de los  “procesos de resolución de problemas”.

REOLSUCION PROBLEMASLos procesos de resolución de problemas raramente son procesos formalizados en las organizaciones, aunque en todas existen.

La pata más conocida de este proceso arranca con una  reclamación de un cliente y finaliza con el cierre de la reclamación. Pero también podría arrancar con una queja de un proveedor con impago y finalizar con el cierre de la incidencia tras una revisión del proceso de pagos, o… los ejemplos son múltiples y la naturaleza y complejidad de problemas y soluciones enorme.

La ISO puede haber obligado a empresas certificadas a realizar una cierta formalización de estos procesos, en especial en lo que respecta a problemas de calidad y cliente, sin embargo las definiciones tienden a ser muy simplistas y no recogen grandes exigencias en cuanto a gestión de muchos de los problemas que nos podemos encontrar en una organización.

Un análisis pormenorizado de cómo reacciona una organización frente a los problemas proporciona una interesantísima visión sobre su funcionamiento. La respuesta a unas cuantas preguntas resulta muy reveladora:

  1. ¿A qué nivel de la organización se resuelven las incidencias?
  2. ¿Cuál es el plazo necesario para resolver determinados tipos de incidencias/problemas?
  3. ¿Si estoy un día entero con un supervisor, jefe de equipo o similar, me voy a encontrar con problemas repetitivos que no están identificados como tal en ningún lugar de la organización?
  4. ¿Cuándo se analiza un problema, realmente se identifica y ataca la causa raíz?

En mi anterior post identificaba el proceso de resolución de problemas como uno de los procesos fundamentales que favorecen el desarrollo/aprendizaje organizativo. Un diagnóstico de cómo una organización aborda este tipo de procesos proporciona enorme visibilidad sobre el grado de excelencia de una organización. Repasemos las 4 preguntas anteriores:

  • la-escalera-de-la-vida1Si los problemas escalan excesivamente en la escala jerárquica (el clásico marrón que le cae a un directivo justo después de haber llamado a su esposo/esposa para decirle que en 30 minutos está en casa), significa que:
    • Su equipo no está preparado para resolver esos problemas.
    • Su equipo tiene tantos problemas que no alcanzan a atajarlos y acaban trepando por la escala jerárquica.
    • Su estilo autoritario hace que prefieran no mojarse en resolverlos y le pasan el marrón al “listillo” para que los resuelva él.
    • Es un problema que requiere de coordinación cross-funcional y como no existen mecanismos que permitan esa comunicación a niveles bajos se “escala” hacia arriba.
  • tortugaQue el plazo para la resolución de problemas sea excesivamente elevado implica que la organización aprende despacio, lo que no es deseable, las organizaciones se deben desarrollar al máximo ritmo posible. El mecanismo fundamental por el que las personas aprenden y consolidan el conocimiento adquirido es mediante su aplicación a la resolución de problemas. Las causas por las que las organizaciones son lentas resolviendo problemas pueden ser:
    • Tardan en identificar los síntomas como parte de un problema y no reaccionan con agilidad.
    • El volumen de problemas es tal que no dan abasto.
    • Las responsabilidades no están claras lo que dificulta definir responsables.
    • Tenemos auténticos expertos en eludir responsabilidades y buscar culpables con lo que no se le pone el cascabel al gato.
    • No existen mecanismos que faciliten la resolución de problemas cross-funcionales y todo se “escala” hacia arriba.
    • Los estilos de dirección autoritarios convierten a los directivos en el cuello de botella de los procesos de resolución de problemas.
  • invisibleEs frecuente que los problemas no estén identificados. Yo más de una vez me vengo de una organización no presentando una reclamación ante un hecho indignante. Una buena reclamación es una regalo que hay organizaciones que no merecen. Una reclamación no presentada es un problema no diagnosticado. ¿Y es normal que haya problemas no diagnosticados? Es lo habitual, lo sorprendente es la gravedad de muchos de estos problemas. Las causas de que no se diagnostiquen problemas son innumerables:
    • Los objetivos son generadores de problemas, poner unos objetivos exigentes dispara el número de hechos que podemos considerar problemáticos.
    • Por la falta de exigencia determinadas situaciones se asumen como normales.
    • Metemos en un saco que se llama “cultura empresarial” determinados comportamientos convirtiéndolos en permisibles y normales.
    • Levantar un problema implica que me tengo que ocupar de su resolución, mejor que no vea la luz.
    • Porque la dirección ha dejado de bajar a ver el día a día, cuando los niveles más bajos todavía no estaban preparados para interpretarlo por sí mismos.
    • Porque el volumen de problemas es tal que el foco está puesto en otros considerados prioritarios.
  • raizUna vez identificado un problema como tal y en la mano de quién debería resolverlo, se debe llegar a la causa raíz del problema. Arrancaba este post con unos problemas, supuestamente resueltos, que se volvían a reproducir. En dicho caso eran fallos identificados en el proceso de fabricación que se “resolvían” a base de definir pautas de inspección en línea. Pero el volumen de puntos de inspección excedían los límites de la capacidad de inspección de un controlador de la calidad, con lo que al cabo de unos meses la atención del controlador estaba enfocado en otros problemas y los que habían dejado de ser observados con detenimiento volvían a reproducirse. En el fondo no se había resuelto el problema sino que se había puesto un parche.
    • Si queremos eliminar los problemas debemos identificar la causa raíz y si no lo conseguimos es porque:
      • Pensar es cansado y nos evalúan por los resultados a corto plazo.
      • La falta de una visión global de los empleados que deben resolver el problema hace que se planteen soluciones locales e incompletas.
      • Muchos problemas se resuelven demasiado “arriba” en la organización por gente que desconoce en profundidad la realidad del día a día con lo que plantean soluciones poco realistas y/o parciales.
      • La falta de formación en técnicas de análisis y resolución de problemas.

Las organizaciones son cada vez más complejas, los objetivos más exigentes, el entorno más duro y los problemas se disparan. Pero por otro lado la capacidad para adquirir el conocimiento necesario para aplicarlo en la resolución de problemas nunca había sido tan grande como en la actualidad. Las mejores organizaciones serán las que sean capaces de manejar esa información de manera eficiente para atajar los problemas del día a día. Por ello cada vez es más necesaria la existencia de un “propietario del proceso de resolución de problemas” que:

  • Defina procesos claros y eficientes por los que las empresas identifican y resuelven problemas.
  • Defina formas de operar frente a incidencias del día a día que garanticen que los procesos se abordan con una visión integral de la empresa.
  • Identifique necesidades formativas necesarias para potenciar la capacidad de la empresa de identificar y atacar la raíz de los problemas.
  • Supervise el correcto funcionamiento de los mecanismos corporativos de resolución de problemas, como pueden ser los grupos multifuncionales.
  • Garantice la generación de información de gestión sobre los procesos de resolución de problemas: Plazos, nivel jerárquico donde se atajan, plazos de resolución, impacto económico logrado, repetitividad,…
  • Hoy en días más que nunca, facilite la incorporación de tecnología colaborativa, poniendo en marcha sistemas colaborativos de compartición de información que proporcionen un enfoque orgánico pero potentísimo a la mejora de los resultados.

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