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perseverancia

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Cómo la gestión nos ayuda a llenar el cesto en seis pasos

cesto de ceps i camagrocsEn el pasado he hablado de cómo la vida diaria nos enseña a ser mejores gestores. Hoy va a ser al revés, vamos a entender como el management nos puede ayudar a salir del bosque con los cestos llenos. Y al final del post una sorpresa ;).

Paso 1: La misión guía nuestros pasos

Tenemos que tener claro si vamos al bosque a disfrutar  y dar un paseo, si lo que queremos hacer es ganarnos la vida vendiendo setas o simplemente, disfrutar comiéndonos los deliciosos hongos.

Por ejemplo: "Disfrutar de la naturaleza mientras recojo setas contribuyendo a la proliferación de los micelios de las setas que recoja".

Paso 2: La visión nos anima a seguir

En el caso que nos ocupa la visión está clara: Un cesto bien lleno. Lo más clara la visión, mayor la ilusión de perseguirla. En mi caso el cesto contiene Rovellons (Níscalos), Ceps (Boletus) y Camagrocs (Rebozuelos). En mi visión todo el mundo mira con envidia por encima de mi hombro para rabiar al comprobar que mi cesto está lleno. Finalmente mi visión incluye compartir las colectas con familiares y amigos.

Paso 3: Los valores.

Los valores son la base de cualquier organización y es importante tenerlos presentes. Nos ayudan a tomar decisiones en los momentos difíciles y llenan de coherencia nuestros movimientos. Valores importantes en la micología son:

  • Respeto a la naturaleza.
  • Perseverancia, para seguir cuando no encontramos.
  • Anti-trabajo en equipo (sería un antivalor). En cuestión de setas no hay amigos ni familia, lo único que vale es sacar el cesto más lleno. No sintáis vergüenza por ello, está comunmente aceptado  :).

Paso 4: La estrategia.

La estrategia es la forma en que hemos decidido competir para conseguir la misión que nos hemos planteado. En el mundo de la empresa las estrategias genéricas posibles son poquitas: enfoque, diferenciación y costes.

buhojabalicaracolEn el bosque, las cosas no son diferentes. Sólo hay tres estrategias posibles para competir por las setas en el bosque: La estrategia del búho, la estrategia del jabalí y  la estrategia del caracol, que además tienen su equivalente en las estrategias de negocio.

Paso 5: Estrategia y Operaciones.

Cada estrategia lleva unas operaciones asociadas coherentes con la estrategia adoptada, tal como demostramos a continuación.

james bondLa estrategia del búho es la estrategia del sabio, de aquel que sabe lo que hace, que conoce bien su mercado y conoce bien los rincones donde se encuentra la rentabilidad. Se enfoca en ellos y les saca el máximo rendimiento. Dedica toda la pretemporada a analizar la pluviometría las horas de insolación y las temperaturas. En función de ello determina en que lugares va a encontrar setas, a que altura, de que tipo y en que momento. Domina la cartografía de la zona y sabe como llegar donde nadie llega. Sólo tiene que ir y cogerlas. Un búho no busca setas, simplemente las coge. Dedica sus máximos esfuerzos a la planificación y los mínimos a la ejecución. Es el estratega por naturaleza. Se corresponde con una estrategia de negocio de enfoque. Alta rentabilidad y elevado volumen de negocio estable, en segmentos captivos de mercado.

ramboLa estrategia del jabalí es la estrategia del deportista e hiperenérgico. No planifica porque no tiene tiempo para ello, no conoce bien el mercado porque no tiene tiempo para analizarlo. No sabe donde ha llovido ni donde ha dado más el sol. Su principal arma son sus piernas y su intuición. Tiene una ligera idea de por donde hay setas, pero poca. Empieza  a andar, huye de la gente, procura no seguir caminos y se aleja andando kilómetros por la montaña, lo más lejos posible de cualquier camino.  En su recorrido es posible que se cruce con algún Búho, su intuición le indicará que va bien orientado. Como los jabalís, se mete donde nadia más se mete y acostumbra a llegar a casa cansado y completamente arañado. Se corresponde con una estrategia de diferenciación. Rentabilidad media y volumen alto de negocio aunque inestable.

torrenteLa estrategia del caracol es la estrategia del común de los mortales, la estrategia a la que nos abocan las leyes de la termodinámica, la del mínimo esfuerzo. Aparco el coche junto al camino y me meto en el bosque inmediatamente junto con los otros 15 buscadores de setas que aparcaron al lado tuyo. El consumo energético es mínimo, no requiere de esfuerzo intelectual, no requiere de esfuerzo físico, no requiere de creatividad. Cuando llegas al bosque, que no acostumbra a ser a primera hora de la mañana, ya que no había forma de mover a los niños y a la suegra, quedan cuatro setas a coger y tu cesto da más pena que gloria. Al final te ves obligado a parar de vuelta a casa en un puesto ambulante de venta en la carretera y ahí terminas de rellenar el cesto, ya que tu único objetivo es comer setas y lo de disfrutar de la naturaleza y demás desafíos te vienen grandes. Si quieres ser competitivo en costes, vete a China y compra ahí barato. La estrategia del caracol es el equivalente a la estrategia de costes.

Paso 6: El mundo cambia y la estrategia puede cambiar

Es posible moverse de una estrategia a otra. Salvo que vivas en la montaña, es difícil empezar desarrollando una estrategia de Búho, ya que difícilmente vas a tener acceso a la información relevante para planificar adecuadamente la actividad. Lo típico es empezar siendo un caracol, pero si no haces nada ahí te quedas.

ciclo buho caracol jabaliDe Caracol a Jabalí:

Para romper la dinámica tienes que dejar a la suegra el “cuñao” y los niños en casa y empezar a andar. Al principio resulta duro, pero verás que empiezas a tropezar con lugares donde nadie ha llegado, los lugares en los que se mueve el búho. Tu cesto ganará enteros y tu forma física también.

De Jabalí a Búho:

Con los años, como jabalí, tendrás localizados unos cuantos rincones muy poco visitados que costituyen tu reserva personal. Si empiezas a estar atento a la climatología, controlas las estaciones pluviométricas de las webs de meteorología y consigues algún topo en algún pueblo que te cante donde ha llovido, puedes empezar a desarrollar estrategias de Búho. Tu esfuerzo físico se reducirá y el riesgo físico en que incurrirás es mínimo. Te dedicarás a explotar tus nichos de setas.

De Búho a Caracol:

Pero, como en el mundo de los negocios, no te puedes relajar. Si no innovas y buscas nuevos rincones, acabarás descubriendo que te empiezan a seguir jabalís, que alguien ha trazado caminos que permiten llegar a lugares que años atrás eran inaccesibles, que de repente en tu nicho se compiste por costes y que se acabó el ordeñar la vaca y volver con el cesto lleno. Si quieres seguir siendo competitivo tienes que innovar y eso implica hacer un pequeño esfuerzo adicional en tu I+D, a base de piernas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

P.D. Yo soy un jabalí avanzado, pero es una estrategia que con los años cuesta cada vez más seguir. Aquí va el regalo: 42° 24.572'N 0° 51.527'O.

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SSII ¿Enemigo público número 1?

Hablaba hace unos meses con la Directora Financiera de una importante empresa química, su incrédula mirada me decía ¡No es posible que los pedidos se entren en el sistema después de recibida la mercancia! ¡El sistema no lo permite!  Una vez más un directivo olvidaba que detrás de los sistemas siempre hay personas.

ejecutiva-sorpresaHabíamos realizado un análisis de los stocks de esta empresa y pensabamos que si aprovisionaban mejor podrían reducirlos. Cuando fuimos a ver los plazos medios de suministro de sus proveedores, descubrimos que muchos de ellos eran perfectos, ¡su plazo de entrega era de cero días! ¿Cómo lo hacían? Muy sencillo:

  • Los pedidos los confeccionaban a mano y los enviaban por FAX. Eso sí, según cantidad sugerida por el ordenador y después retocada.
  • El seguimiento de los pedidos lo hacían mediante un Excel donde registraban cada pedido lanzado a proveedor.
  • Cuando llegaba el camión con la entrega del proveedor contaban la cantidad entregada, que siempre difería del pedido teórico y creaban un pedido nuevo por la cantidad recibida.
  • Después hacían la entrada del pedido en SAP, por ello el plazo de entrega era cero. ¿Por qué hacían esto?

Para resolver un problema (y generar veinte):

  • Eliminar el trabajo administrativo asociado a los incumplimientos de los proveedores.

Miles de directivos habían pensado que con la llegada de la tecnología su vida iba a ser más fácil, las empresas iban a funcionar prácticamente solas e iban a tener unos procesos que no dependerían de las personas. Desde sus despachos iban a poder controlar “el cotarro” mediante un cuadro de mando que les iba a dar las decisiones prácticamente hechas. Sin embargo los departamentos de sistemas, a pesar de lo mucho que nos aportan:

  1. Se han convertido en el foco de las iras en todas las organizaciones. ¿Alguien está contento de él? 
  2. Constituyen una partida enorme en el presupuesto. 
  3. Es el principal aliado de las personas que quieren eludir su responsabilidad sobre lo que sucede. La culpa de todo es de los sistemas. teclado-incendiado

En cuanto a los directivos:

      4.    Piensan que Detrás de todo gran problema hay una solución tecnológica (ver punto tres anterior).

      5.     Los sistemas son una gran caja negra para la dirección y para toda la organización.

Sin embargo la realidad nos lleva a concluir que las tecnologías han contribuido a mejorar sustancialmente la eficiencia de las organizaciones. Si intentamos dar una visión externa y un poco más objetiva:

  • Los usuarios no utilizan los SSII correctamente, como en el caso expuesto y docenas de casos similares que he observado.
  • La inmensa mayoría de problemas que tienen los departamentos de sistemas los generan los propios usuarios por el mal uso que hacen de ellos.(ver punto 1)
  • Las iras por los problemas caen sobre el departamento de sistemas. ¿Porqué? (ver punto cinco)
  • En muchas ocasiones se buscan soluciones tecnológicas que en realidad de lo que requieren es de mayor capacidad de dirección en todos los niveles de mando, que es más barato.
  • Se podría sacar mucho más rendimiento a los sistemas actuales en las empresas si directivos y usuarios asumieran la responsabilidad sobre ello, en vez de pasársela a otros.

Supongo que la soberbia nos impide pensar que buena parte de los problemas de las organizaciones derivan de la incapacidad de sus directivos para controlar lo pequeño y si las cosas no van bien seguramente es derivado de algún gran problema (Entre paréntesis la elusión de responsabilidad típica): 

  • El departamento de SSII (a estos hay que machacarlos)
  • El equipo no es el correcto (hay que cambiar el equipo)
  • La crisis (los vendedores pueden relajarse, no es su problema. Además tienen un buen cojín, ya que se han forrado en los periodos de vacas gordas)

Este fenómeno me recuerda al libro de la guerra de los Mundos. Los invasores extraterrestres vienen a ocupar laguerra-de-los-mundos tierra pues necesitan el agua y la sangre de los humanos para sobrevivir. El hombre con todo su armamento no es capaz de hacerles frente. Al final los extraterrestres, después de exterminar a media humanidad caen víctimas de su prepotencia. Son derrotados por los seres más diminutos, las bacterias contenidas en el agua que bebían, para las que no estaban preparados.

El caso inicial era una empresa auditada. El proceso deficiente lo pasaban por alto los auditores todos los años. La empresa anterior estaba certificada ISO. Todos los años obtenía la certificación. El Director General no sabía que se operaba así. ¿Cómo puede una empresa detectar casos como este? ¿Cómo podían los extreterrestres detectar las bacterias?

Mi conclusión es que:

  • Faltan Direcciones Generales que realicen diagnósticos precisos y que no se basen en información de baja calidad ni en opiniones de directivos que eluden sus responsabilidades y que cuentan la realidad como a ellos les interesa.
  • Faltan directivos que de vez en cuando miren las cosas con lupa (no es demasiado difícil), se arremanguen y retomen la esencia de lo que a las pequeñas empresas las empieza a hacer grandes: la atención del detalle a todos los niveles. Lo pequeño importa. NO hace falta que la cadena hotelera encueste a 5000 clientes. Basta con bajar al hall del hotel y preguntar a 20. Basta con hablar media hora con un cliente.
  • Faltan directivos que lean libros, pero no con el ánimo de reafirmar sus puntos de vista a cada línea que leen, sino con espíritu destructivo frente a sus propios paradigmas.
  • Faltan directivos que cada día paren media hora para pensar.
  • En resumen falta: ILUSION, CURIOSIDAD, PERSEVERANCIA, HUMILDAD.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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