Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación.
Recuerdo mi desesperación cuando al terminar mi MBA entré a trabajar en el departamento de Ingeniería de United Technologies Automotive, por lo que sabía, una gran empresa. Yo, joven, vigoroso e impulsivo, me desesperaba por la lentitud con que se tomaban las decisiones, me parecía una compañía muy poco ágil, sin embargo, acumulaba premios a la excelencia, clientes distinguidos y beneficios cuantiosos. Con el tiempo entendí que lo que sucedía es que se tomaban las decisiones mucho antes de que fuese urgente tomarlas. Era líder, iba por delante de todos y se lo podía permitir.
Hace unos años UTA fue criticada en prensa por el cierre de su planta de fabricación en Cervera, se les acusó de falta de anticipación. Yo, que ya hacía unos años que no trabajaba ahí, sabía perfectamente que 10 años antes ya habían empezado a luchar para postponer al máximo el cierre de dicha planta y de otras del grupo. ¿Cómo? Como se debe hacer, con una enorme inversión en I+D, desarrollando productos nuevos y creciendo agresivamente en esos productos. Intentando cubrir tres euros de facturación de la venta de productos intensivos de mano de obra por 10 euros de productos de alta tecnología, que permitan mantener el máximo de plantilla. Mejorar en la formación y cualificación del personal para acometer ese reto también era una prioridad. Pero se llegó hasta donde se llegó y no se pudo salvar Cervera.
Esta capacidad de anticipación no la he vuelto a ver en casi ninguna otra compañía en la que haya trabajado, es más, he visto alguna organización que la iba perdiendo por el camino. Te encuentras empresas arrastradas por las circunstancias y tomando decisiones de manera precipitada, han dado un traspiés, han pérdido el liderazgo, corren tomando como referencia al que tienen delante; reaccionan, no anticipan (Evidentemente, no son conscientes de ello).
Las mismas personas que criticaron el cierre de la planta de Cervera lo hicieron desde un punto de vista puro de sensacionalismo periodístico y oportunismo político (un hijo de Jordi Pujol había estado asesorando en la operación de cierre). El tiempo que habían decidido invertir para construir su juicio sobre la situación no daba para profundizar más. Me podrían haber entrevistado ¿no?
Esta falta de tiempo para emitir un juicio justo y razonable es la misma falta de tiempo de la que gozan las empresas para pensar con calma en su futuro y es la misma falta de tiempo que impide una adecuada utilización de lo que se conoce como “pensamiento crítico”.
Esta vida a doscientos por hora, que la sociedad nos trata de imponer, es la que nos impide como consumidores pensar si lo que nos cuentan sobre productos en la publicidad es cierto o no. Ahora ya no sé si comer Actimel o si dejarlo para no cargarme mis L-Cassei inmunitas.
En la venta de servicios pasa un poco lo mismo. El otro día me encontré con el caso de un amigo mío. Me comentó que le había venido una empresa de consultoría y le había propuesto un planteamiento de proyecto. Dicha consultora disponía de un estudio sectorial mundial sobre el sector de mi amigo, donde salían todos los ratios “best in class” de sus clientes. También disponían de los procedimientos implantados, “best practices”, que son los que “adaptarían” para él. Se ofrecían a mirarle los ratios, compararlos y de esa manera cuantificar el potencial de mejora que obtendrían contratando sus servicios. Uffff…
Vamos a tratar de ser críticos con lo anterior(no es difícil). Se define el pensamiento crítico como “ un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posición más razonable y justificada sobre un tema, y en la cual se procura identificar y superar las numerosas barreras u obstáculos que los prejuicios o sesgos introducen”.
¿En base a obviar qué supuestos, de base y erróneos, puede ganar adeptos el argumento de la consultora?
- Suponer que el potencial cliente desarrolla una actividad operativamente equiparable a la del “best in class”.
- Que el entorno de negocio es el mismo: competencia, regulaciones sanitarias, regulaciones de precios, seguridad…
- Que la historia ha sido la misma: grado de deterioro de las instalaciones, estado de los equipos de trabajo.
- Que el entorno laboral es el mismo: convenios colectivos, conflictividad laboral.
- Que la propiedad es la misma: concesiones políticas realizadas en contra del negocio, intereses de los accionistas.
- Que la plantilla es la misma. Las personas cuentan y llevar una empresa de una situación A a una B depende fundamentalmente de las personas.
- ¿Qué criterios se utilizaron a la hora de elaborar la información que nos proporciona el ratio “best in class”? Es una fuente independiente o como cliente no tengo ningún control sobre esos ratios.
- ….
Pero la falacia que más me gusta y más sutil de todas es la siguiente: damos por hecho que la solución que coloca a una compañía en la excelencia es única y que se corresponde a ese “best in class” y a esas “best practices”. La realidad de una organización es lo suficientemente compleja, dispone del suficiente número de elementos/variables: personas, instalaciones, entorno,… como para que exista una infinidad de soluciones que permitan a un negocio mejorar sus operaciones sustancialmente. No hay un único óptimo. Ni mucho menos ese supuesto “best in class”, es el óptimo más próximo a la situación operativa actual de una empresa. El rodeo necesario puede ser costosísimo.
Además, pensando con calma, ¿Puede existir un proceso óptimo en algo tán dinámico como una organización? Evidentemente, ¡NO!. Lo único que puede ser realmente óptimo es la propia dinámica organizativa y eso depende más de las personas que no del ERP o de aspectos operativos concretos.
Trabajar a fondo con las personas es lo único que puede llevar a una organización a la excelencia, adoptando una estrategia realmente diferenciada. De cómo esas personas trabajen en mejorar las operaciones cada día, dependerá el éxito de la mejor estrategia. Lo que se necesita es tiempo para pensar.
Como dicen Josep Riverola y Beatriz Muñoz Seca del IESE, las empresas hoy en día disponen de “cerebros de obra” y no tan sólo de “mano de obra”.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
