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Por fin se empiezan a mover las operaciones

Se dice que estamos en la  era del conocimiento, del hiper-aprendizaje. Nuestro acceso a información no tiene parangón. Hace 20 años empezamos a navegar buscando información con Netscape, hoy Google es omnipresente en nuestro día a día. Pero además ahora tenemos twitter, linkedin, blogs,... donde muchísima gente realiza una labor de filtro para proporcionarnos, de una manera más sintética que google, todo aquello inmerso en la web. Pero además de poder acceder al conocimiento, la web facilita la interacción entre todos nosotros, acelerando aún más ese flujo de información y provocando un aprendizaje acelerado.

ClubRRHHPero no todo el mundo accede a la información con la misma frecuencia ni interacciona con sus semejantes buscando mejorar su rendimiento en el puesto de trabajo. Cuando pienso en networking e interacción el primer colectivo que me viene a la mente es el de los directores de recursos humanos, seguidamente los de marketing y ventas.

Me los imagino alrededor de una mesa comiendo deliciosos croissants de chocolate mientras charlan animosamente sobre los temas que les preocupan.

Todos ellos tienen las mismas preocupaciones: el talento, el absentismo, los sistemas de retribución,... y se sientan y hablan de ello. Multitud de foros y agrupaciones atienden a sus preocupaciones: fomento del trabajo, Club Abat, ESIC,..

Pero en el mundo de las operaciones, ¡ay el mundo de las operaciones! En el mundo de las operaciones, mi mundo, todo el mundo va a su bola. El corporativismo funcional es casi nulo. He hecho unos números para demostrarlo. He analizado un poquito los grupos en linkedin. Para que os hagáis una idea de la dimensión de la interacción que se produce en  esat red,

en la fecha en la que hice el estudio en linkedin había 75.483 grupos en lengua castellana. De los 50 grupos con mayor número de participantes, 24 son de búsqueda de empleo, no queda ninguna duda sobre cuál es la principal utilidad de Linkedin.

De los otros 26 grupos, 4 son de recursos humanos, 4 de marketing/social media, 4 son sectoriales (ingenieros, constructores,...)... ni uno solo relacionado con las operaciones, la fabricación ni nada parecido.

Numero de grupos en linkedinProfundicemos un poco más en linkedin, cojamos la herramienta de búsqueda de grupos y busquemos determinadas palabras clave, a ver cuantos grupos encontramos:

  • Humanos: 1.651 grupos.
  • Marketing: 2.168 grupos.
  • Finanzas: 363 grupos.
  • Logística: 345 grupos.
  • Operaciones: 202 grupos.
  • Fabricación: 150 grupos.

Numero de miembros en grupos en linkedinY si queremos tomar plena conciencia del autismo 2.0 de los profesionales de las operaciones, miremos el número de participantes de los más nutridos grupos de linkedin para cada una de las búsquedas anteriores:

  • Humanos: 62.836 miembros.
  • Marketing: 27.617 miembros.
  • Finanzas: 2.958 miembros.
  • Logística: 11.215 miembros.
  • Operaciones: 357 miembros.
  • Fabricación: 89 miembros.

¿Y es preocupante esto? Pues un poquito. Hay que pensar que la inmensa mayoría de personas de este país desarrollan su actividad en un área de operaciones, ya sea en empresas industriales o de servicios. Por mucho que el acento últimamente esté puesto en la innovación y la creatividad, algo absolutamente necesario si queremos tener un país con futuro, no podemos tirar por la ventana todo lo que tenemos para hacer un país nuevo e innovado. La innovación ayudará a tener un país con futuro, pero el pasado no lo tenemos resuelto y debemos resolverlo. Urge que nuestro país sea competitivo ¡ya!,

y si tenemos que basar nuestra competitividad en los recortes salariales, tenemos un problema de narices,

debemos basar nuestra mejora de competitividad en la innovación y en hacer de manera mucho más eficiente lo que llevamos haciendo 50 años: sillas, mesas, coches, servir la mesa en los restaurantes, hacer las camas de los hoteles,... con o sin tecnología añadida. Porque la realidad es que no podemos pagar toda la tecnología necesaria para hacer todas las cosas mejor, debemos conseguir que además todos y cada uno de los españoles decida hacer mejor cada una de las cosas que hace.

Por mi profesión veo todas las semanas un elevado número de empresas cuyos directores de operaciones comparten los mismos problemas. Pero no sólo eso, comparten problemas operativos con los directores de recursos humanos y con los directores financieros. Todos ellos comparten problemas generales de eficiencia operativa, y hoy en día, tiene la necesidad de ser eficiente hasta el Dalai Lama. El Director de recursos humanos que quiere emitir puntualmente y de manera económica las nóminas, se enfrenta a los mismos problemas que un director de fabricación de Seat, aunque no se lo parezca. Y cada director de operaciones frecuentemente afronta la falacia de que su fábrica, su organización es única y diferente.

Pero la realidad es que cada director de operaciones se enfrenta a las mismas dificultades que el de la fábrica de al lado, a pesar de que cada uno de ellos se empeña en reinventar la rueda en su pequeña isla dentro en medio del océano.

  • ¿Cómo calcular mejor las necesidades de personal?
  • ¿Cómo conseguir hacer el mantenimiento a menos coste?
  • ¿Cómo puedo conseguir que mis grupos de mejora funcionen?
  • ¿Por qué tengo la sensación de que los consultores sólo me meten la mano en el bolsillo?
  • ¿Merece la pena externalizar este proceso? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?
  • ¿Qué puedo hacer para que mis mandos intermedios se impliquen en la mejora?

Por todo lo anterior me siento especialmente orgulloso de impulsar una iniciativa que viene a cubrir un vacío que existe en el mundo real y en el mundo virtual. Junto con el IESE hemos trabajado esto últimos años en el lanzamiento de INEO. La INiciativa para la Excelencia en las Operaciones que pretende empezar a cubrir el vacío existente. Es un punto de encuentro para directivos preocupados por las operaciones que deseen:

  • Aprender de sus compañeros profesionales compartiendo mejores prácticas y participando en foros y workshops.
  • Acercar el mundo académico y el profesional, desarrollando líneas de investigación que ayuden a la mejora de la competitividad de industria y servicios.
  • Aportar a los demás aportando los propios conocimientos y experiencias.

Por fortuna, mi empresa, Improva, no se encuentra sola apoyando esta iniciativa, compartimos objetivos y motivaciones con grandes empresas como Martínez Loriente, John Deere y Seat.

Si compartís mi inquietud por el poco glamouroso mundo de la eficiencia y las operaciones, os invito a asistir al evento de presentación de esta iniciativa el próximo día 12 de marzo a las 18h en el IESE, al que se podrá asistir tanto en Barcelona como en Madrid. Además contaremos con la presencia de Lleonard Garuz que nos hablará sobre las Operaciones del Gran Teatro del Liceo.

Os podéis inscribir y acceder a información adicional en el siguiente enlace .

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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La importancia del GEMBA

piscinas-cubiertas-2Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja. El Balance neto es que el gimnasio va a dejar de ingresar mensualmente más de 200 euros mensuales. A mi ya me está bien :), pero al propietario de la cadena de gimnasios... no lo veo tan claro. Quiero aprovechar esta anécdota para reflexionar sobre determinados aspectos del Lean Manufacturing.

Una de las pruebas que hace Toyota a sus aspirantes a mando es situarles en un punto de la fábrica dentro de un círculo, dejarles una hora allí, y después pedirles que digan todas las oportunidades de mejora que han identificado. Con esta propuesta lo que se evalúa es el sentido crítico de las personas y su capacidad de observar de manera constructiva proponiendo mejoras. En la filosofía de Toyota el término GEMBA hace referencia a este enfoque.

De un directivo LEAN se espera que sea capaz de bajar al taller, comprender lo que sucede y buscar soluciones,

es algo que se aprende desde la base y que empapa a toda la organización, todo el mundo busca la mejora. Es importante señalar, que lo del directivo que baja al taller porque lo ha leído en algún sitio, para dar alguna palmadita condescendiente en la espalda, tipo visita de sus altezas reales, no va con el LEAN aunque sea frecuente verlo.

El Directivo LEAN  en una empresa industrial es sagaz, es como un AVE rapaz oteando desde el cielo, siempre buscando oportunidades, pero que de vez en cuando se acerca a tierra a identificarlas con sus propios ojos. Nada impide aplicar esta filosofía a cualquier industria. Por poner un ejemplo: ¿A alguien le ha bajado el director de un hotel a preguntarle que tal había sido su estancia? Yo sé la respuesta, NO. Sin embargo el cuestionario de satisfacción siempre está encima del mostrador. Un cuestionario que implica un montón de trabajo detrás para procesarlo, trabajo claramente de escaso valor añadido, reactivo y que tan sólo proporciona visibilidad a la dirección para tomar vías de acción cuando un problema hace días que se ha producido. Mientras tanto, el director permanece sentado en su confortable butacón esperando recibir sus KPI's de final de mes ¡Eso no es LEAN!

Un enorme stock de problemas esperando a ser resueltos es un stock de problemas que debe ser eliminado. Y el LEAN odia los stocks, cualquier tipo de stock.

El Director del hotel debería bajar a recepción, preguntar a sus clientes y enterarse de primera mano de qué es lo que pasa. Bajar a recepción a enterarse de qué pasa es lo que en términos LEAN se denomina GEMBA, aunque en el hall del hotel no haya ninguna fábrica.

gemba chiste

Volviendo al ejemplo que habría este artículo. ¿Cómo puede un directivo de mi gimnasio identificar que están tomando decisiones económicamente perjudiciales para ellos? La única forma de identificarlo es salir del despacho de vez en cuando, coger una muestra de 10 clientes que se hayan dado de baja y analizarlos en profundidad. Hacer eso es GEMBA también. Actuando así se dará cuenta de que:

  • Pasan cosas negativas en su organización que sólo él percibe como tal.
  • Los procedimientos definidos tienen agujeros.
  • Tener empleados que obedecen y siguen procedimientos sirve  de poco para según qué cosas.
  • Quizás piense que sus empleados son unos incompetentes, pero debería aprender que jamás una cadena de mando sustituirá al conocimiento adquirido por la propia experiencia.
  • La realidad supera la ficción.

No se trata de puentear a su equipo, se trata de comprender mejor como funciona la organización para apoyarla en la persecución de los objetivos corporativos. Si lo que pretendes es fiscalizar a tu equipo para machacarlo, mejor déjalo correr.

Alguno pensará que lo que me ha pasado en el gimnasio es excepcional y que estoy sacando las cosas de tino, pero no es así. En el 100% de las organizaciones para las que he trabajado te encuentras con problemas de similar calibre, y después de invertir una jornada completa sobre el terreno, acabas poniendo en la mesa de la Dirección General hechos que ni en su más delirante pesadilla podía imaginar.

Hoy mismo, sin ir más lejos, durante el funeral de mi padrino(q.e.p.d.), hemos tenido que aguantar estoicamente el bochornoso espectáculo, de más de media hora de duración, que han ofrecido dos empleados del tanatorio de Las Corts en Barcelona (quizás de una contrata) introduciendo el féretro en su correspondiente nicho, con un ataúd más ancho que el nicho (no hace falta decir mucho más). Os puedo asegurar que grabado en vídeo se habría convertido en un viral que habría dado la vuelta al mundo.

Cuándo a un cliente potencial le digo que mi empresa se dedica a la excelencia operativa, automáticamente piensa que lo nuestro son las fábricas. Están tan asociados los términos operaciones e industria que nadie se plantea que un departamento financiero pueda tener operaciones contables, que un departamento de ventas pueda tener operaciones comerciales o que un cementerio pueda tener operaciones. En otros países eso no es así. Cuando el término operaciones extiende su significado, permite plantearse la posibilidad de que cualquier técnica o filosofía de excelencia operativa sea aplicada a cualquier sector y área de la empresa, y entre ellas el lean manufacturing, aunque lleve el feo "palabrote" manufacturing detrás.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Cómo ser un poco más japonés en Europa

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados. Renunciar a imitar a los japoneses, más allá de los aspectos más folclóricos y llamativos, hace la vida del directivo más fácil, desvestimos de los aspectos culturales el Lean Manufacturing y conseguimos un modelo de operaciones más técnico, basado en el TPM, el SMED y la mejora continua (raramente bien implantada),… que deja un poco más de lado determinados aspectos del comportamiento humano y que por lo tanto es más manejable. El impacto de los cambios que se hagan queda inevitablemente limitado en volumen y en plazo, sobre todo lo segundo, ya que la solidez de los cambios es limitada. No hay cambios que se sostengan por si solos, los sostienen las personas.

En las ocasiones en que he trabajado con japoneses una de las cosas que más me ha llamado la atención es la aparente paz con que se desarrollan los acontecimientos. En las reuniones no hay enfrentamientos, las cosas avanzan con aparente lentitud, pero con firmeza. Su forma de hacer recuerda a la paz de un jardín japonés, sereno pero contundente. Su obsesión por el progreso y su orientación a los objetivos es inquebrantable, como en cualquier organización, ¿pero como logran hacerlo de manera eficiente y sin tensiones? La clave está en lo que se llama el Nemawashi. El Nemawashi es uno de esos aspectos de la forma de hacer  oriental que se presupone no trasplantable a las organizaciones occidentales.

El término “Nemawashi” proviene del japonés y hace referencia al proceso de cavar alrededor de las raíces de un árbol preparándolas para trasplantarlo. Sería el equivalente al castellano “preparar el terreno”.

En términos de gestión el "Nemawashi”, que es una práctica formalizada, pretende alinear voluntades, opiniones y puntos de vista entre los implicados antes de poner un tema en común.

No se trata de manipular a las personas implicadas para que traguen con cualquier cosa que quieras proponer, se trata de escucharles activamente, comprender sus puntos de vista y considerarlos a la hora de plantear un tema, un proyecto o lo que sea.  Les vas a ver antes de la puesta en común, y les vas a ver con una idea, propuesta, concepto, abierto y con la mente abierta también, dispuesto a renunciar a tu planteamiento en favor de otro, quizás únicamente en favor de la facilidad de implantación, de minimizar la resistencia al cambio. Lo único que tienes que tener claro es el objetivo que persigues, no el que persigues tú, sino el que persigues para tu empresa. Es una labor de construcción, ya que permite recoger información relevante de manera sistemática antes de tomar una decisión a base de tener en cuenta a TODOS los implicados. Es una labor fundamental de comunicación, ya que permite identificar barreras que puedan dificultar la adecuada comunicación de lo que pretendemos exponer.

A parte de las ventajas más evidentes, tiene otras más sutiles.

Hace la organización más horizontal ya que te obliga a escuchar a las personas que puedan depender de uno mismo forzando un flujo de información de abajo arriba. Y esto que parece un matiz simplemente interesante, tiene un impacto enorme en la organización y en especial en la eficiencia de la labor directiva y en la motivación de los equipos. ¿Quiere decir esto que los japoneses no dan órdenes? ¡NO! Las organizaciones siguen siendo jerárquicas, el jefe manda, pero...

 cuando se te has tomado la molestia de escuchar profundamente a tu equipo antes de tomar decisiones, tus órdenes fluirán con mucha más facilidad.

No tomarás decisiones sin tener ni pajolera idea de si eran razonablemente correctas.

Hace poco me contaban el caso de una gran empresa multinacional en la que el equipo directivo español fue sustituido por directivos de los cuarteles generales. Al cabo de unas pocas semanas el nuevo Director de Fabricación exigió tener un informe diario a determinada hora. Con un elevado desconocimiento de los sistemas de información de la organización, no era capaz de juzgar la viabilidad de su petición, imposible de implantar salvo que dispusieran de una costosísima estructura. Evidentemente no preguntó al respecto. Al segundo día de solicitarlo y no tenerlo a la hora no acordada, dio la orden de despedir a los responsables de su elaboración, quería imponer disciplina. ¿Alguien entiende lo de la crisis europea a la luz de tamaño tipo de animaladas? ¡Que a más de uno, además, le parecen normales de cara a poner firme a la gente! Eso es decadencia, falta total de dignidad y de cualquier tipo de valores.

Es el tipo de alternativas por las que opta el que no tiene otras. ¡Pobre tipo!

Con el Nemawashi buena parte del debate que puede haber en una reunión con 7, 8 o más personas, en las que dos hablan y los demás miran,  se desarrolla a nivel individual en forma de breves reuniones muy productivas y muy encajables en la agenda, ya que cada una de ellas solo implica a dos personas. Esa labor previa hace que la reunión de puesta en común sea mucho más eficiente al eliminarse mucho ruido de discusiones, los temas llegan mucho más trabajados a la reunión y se cierran, se toman decisiones.

Una reunión que implique a 7/8 personas es difícil de convocar, y tener que ir postponiendo temas de reunión en reunión hace que la toma de decisiones se alargue de manera indefinida, dada la dificultad de encontrar huecos en las agendas de tan nutrido grupo.

Frecuentemente se acaban cerrando temas con faltas profundas de información y análisis, sólo para que el directivo saque a lucir su “capacidad” de toma de decisiones en situaciones de “excesiva” incertidumbre, no justificada. Cultura occidental muy orientada a defender EGO's

Yo siempre he pensado que soy un poco japonés, ya que el Nemawashi es algo que siempre me ha salido de manera natural. Aprecio demasiado mi elevada estabilidad emocional como para andar saliéndome de mis casillas continuamente a base de enfrentamientos con todo el mundo, y menos en mi propia empresa. En Improva hemos incorporado esta labor “táctica” a todos los niveles en los procesos de implantación de cambios que llevamos a cabo y el resultado es espectacular. Hace tiempo trabajé con un cliente que me decía que parecía que teníamos una varita mágica puesto que a él le costaba mucho más conseguir las cosas(Cuando intentaba ahorrarse unos cuantos euros en nuestra contratación :)). Y tenía razón, el impacto de “nemawashear” tiene un punto de mágico.

No lo subestiméis, implantarlo es complejo, estamos hablando de hábitos en las personas, pero no hay nada que atente de manera directa contra una cultura sana de empresa occidental. Para implantarlo tan sólo hay que definir que esa será la forma de actuar y tener algodisciplina para que sea así a lo largo del tiempo. Si pensáis que esto en España no se puede hacer, estáis equivocados, lo he visto implantado en más de una organización plagada de españoles. Y finalmente, ¡tened mucho cuidado!,  de hacer nemawashi a manipular, mintiendo en interés propio, hay un paso!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Ayudadnos a hacer un mundo mejor

Durante estas últimas semanas en Improva hemos estado trabajando en un proyecto que tiene implicaciones para casi todos nosotros. A pesar de la confidencialidad, implícita a la profesión, que limita nuestra capacidad para hacer públicos datos de los que nos contratan, en este caso hemos recibido autorización del cliente para desvelar conclusiones en estas fases iniciales del trabajo.

Este post es una petición de ayuda para completar nuestro encargo. Soy consciente de que estas son fechas señaladas en las que todos andamos muy liados; sin embargo, durante el último año he estado volcando mi conocimiento en este blog sin esperar nada a cambio y pienso que me puedo permitir el pediros un esfuerzo adicional, que quizás sea una forma de amortizar el esfuerzo de todos los imprósofos en estos meses. Sin el conocimiento de todos vosotros, difícil será ayudar a esta organización a tirar adelante.

Si se os pide ayuda es porque el ejercicio no es fácil. Las cotas de eficiencia alcanzadas por esta exigente institución no están al alcance de cualquiera. Se trata de una organización que trabaja con estacionalidad extrema y dispone de medios limitados para el desarrollo de su función; sin embargo, es una de las organizaciones en activo más antiguas del mundo y excelente en su servicio.

En los últimos años esta organización ha ido perdiendo cuota de mercado frente a competidores del norte de Europa, que utilizan elementos logísticos más sofisticados, tecnología de la que no disponen. Los rápidos cambios que se suceden en el entorno, no les ayudan. Aspectos como el nuevo calendario escolar, los fuertes controles de velocidad en el transporte terrestre unidos a la intransigencia de las autoridades o las continuas protestas de los ecologistas, derivadas de las emisiones provocadas por el carbón o de la explotación de animales, generan dificultades que cada vez son más difíciles de superar.

En el enlace adjunto encontraréis un documento que recoge algunas conclusiones preliminares, fundamentalmente transmitidas por personas de la organización de nuestro cliente. Haced click en la imagen para verla más en detalle.

El documento es el flujo de trabajo de este cliente y los comentarios anotados son críticas al proceso, no contrastadas en la realidad y desde una perspectiva fundamentalmente interna, aunque algunas ya se intuyen como ciertas. Como usuarios de sus servicios nos gustaría que nos transmitiéseis a través de improsofía vuestras propuestas de mejora, con vuestro punto de vista externo y objetivo, sobre aquellos aspectos que consideráis mejorables. Algunos quizás ya estén recogidos en el mural del proceso, pero otros no.

Además os adjuntamos un par de enlaces que os permitirán conocer de primera mano tanto reclamaciones de nuestro cliente, como de un usuario del servicio, que os pueden servir de referencia.

Entrevista a nuestro cliente.

Reclamación usuario servicio. (La reclamación es a un competidor, pero sometido a la misma coyuntura) 

En las próximas semanas nuestros consultores seguirán de cerca la actividad de los empleados de esta organización. Estaremos la jornada completa con ellos, les haremos entrevistas y validaremos sobre el terreno todas aquellas reclamaciones que nos hagáis sobre el funcionamiento del servicio. Dicho seguimiento lo llevaremos a cabo en los diversos procesos de la cadena de suministros (supply chain):

  • Recogida de peticiones de usuario.
  • Compras y aprovisionamientos.
  • Almacenes y logística de entrada.
  • Proceso de reparto y logística externa

Posteriormente realizaremos un trabajo de sintésis y prepararemos nuestro informe final de conclusiones, que se pondrán en marcha, con nuestra ayuda, a lo largo del próximo año, para generar su impacto en el próximo ejercicio.

Seguramente este post llegue a aquellas personas que sois habituales de improsofia; pero cuantos más participemos, mayor sería la calidad del trabajo final. Por ello, os invito a hacer partícipes de esta iniciativa a todos vuestros familiares y amigos.

Os agradece por anticipado vuestra participación:

Fernando Gastón Guirao

P.D. ¡¡¡Felices Fiestas!!!

"En 2010 continuaremos trabajando para que vuestros deseos se hagan realidad"

 
 

 

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Cómo perder la autoridad de un plumazo

entero_traje_negroEn los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.

Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.

Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:

grafico eficiencia desarrollo cohesiónEficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.

Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.

Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.

Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:

organigrama1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.

trabajo_en_equipo2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.

valores3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.

La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.

Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.

building-collapseSi queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …

Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen  y que por tanto, se desarrollen.

La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.

porsche cayenneCada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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