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Análisis de un estafa móvil 2.0 casi perfecta

En el mes de mayo viajé a Chile por motivos profesionales, a la vuelta me esperaba un facturón de telefonía por un exceso de tráfico de datos. Di por hecho que con la torpeza que me caracteriza me había dejado conectado el iphone a la red de datos y que por algún mecanismo , que escapa a mi entendimiento (soy ingeniero de telecomunicación), esto había generado unos costes elevados al operador, aunque no se me ocurre cuáles.

Prudente yo, en mi segundo viaje, que realicé en agosto, tuve especial cuidado en conectarme a internet únicamente en un par de ocasiones al día para descargar correos,  siempre y cuando no lo pudiera hacer mediante una red wifi. Mantenía “desactivado en itinerancia” el tráfico de datos, revisándolo periódicamente para evitar problemas. Todavía estaba en Chile cuando me desactivan el acceso a la red 3G en mi móvil. Llamo a mi secretaria para que investigue que ha pasado y en telefónica le dicen que habiendo identificado un inusual tráfico en mi línea habían desactivado el acceso 3G para no incrementar más la factura, que ya ascendía a más de 250 euros. Evidentemente, no me comunicaron antes la desconexión con un sencillo SMS, no fuese que eso les disparase los costes a ellos y no a mí.

Ya de vuelta a España me pongo a investigar y descubro que estando en Chile, según las cuentas de mi proveedor, me he descargado 17G de datos, ¡ni que hubiese estado todo el tiempo en Chile descargando películas en streaming! Haciendo los números más delirantes sobre lo que me podía haber descargado en forma de anexos a mails, estimo unos 10 megas, 3 órdenes de magnitud por debajo de lo que el operador declara. No entendía nada, pero  entonces… ¡Se me enciende la luz!

¿No será que me están cobrando a tarifa de Chile los datos descargados en España en el ipad, que contiene la tarjeta duplicada de la mía y que no viajó a Chile conmigo? Hablo con telefónica y me confirman lo que me temía ¡te cobran a tarifa chilena los datos descargados en cualquiera de las dos tarjetas! Es decir, una estafa en toda regla que me ha supuesto más de 500€ de coste. No está mal ¿no? Mi operador declara que no tienen forma de diferenciar ambos tráficos (intuyo que es una cuestión más volitiva que técnica por lo que explicaré más adelante) y que por lo tanto consideran que me lo cobran como si todo correspondiese a Chile.

Para hacernos a la idea del timo. Imaginemos que vamos a la carnicería y compramos solomillo de ternera de Kobe(la más cara del mundo), pollo y butifarra. Para agilizar el servicio la carnicería tiene separado el proceso en dos partes, una primera donde preparan el paquete juntando toda la carga y una segunda en que te pesan, todo junto claro, y te acaban cobrando la butifarra a unos 500€ el kilo. Afortunadamente, carnicerías hay muchas y en cuanto te van a cobrar te vas sin pagar y dejas la carne en el mostrador, con lo que poco problema. Lo de la telefonía es más sutil y perverso, ya que no te das cuenta hasta que te has comida la carne y entonces se consideran en su derecho a cobrarte.

El remate del tomate viene cuando les pedimos que nos resuelvan el problema y nos dice que esperemos a recibir la factura para reclamar. Y digo yo, ¿no me lo podrían resolver YA?  Y así evito acabar en los juzgados para reclamar cantidades debidas (intuyo que esto no lo arreglo con una llamada). Sugiero a mi gestor el rechazar la factura, que sería lo normal en estos casos tan flagrantes, y me dice que ni se me ocurra, que en 4 días estoy en el RAI con un impagado y lo mismo me cortan las pólizas de crédito y líneas de descuento, que necesito porque las empresas pagan a 180 días (¡Cómo está el mundo Facundo!). Estamos pillados por los h….

Vamos a analizar el problema, bueno, lo que a mi entender es un problema pero para la compañía de telefonía móvil obviamente no, y lo haremos desde distintas perspectivas para intentar tener una visión integral de lo que está sucediendo.

Punto de vista estratégico

Empecemos por comprender la misión y visión  de esta compañía y su coherencia con los hechos acaecidos. Accedemos a su web y directamente leemos sobre su misión

“mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las sociedades y comunidades en las que opera, invirtiendo en infraestructuras de telecomunicaciones, generando empleo y desarrollando servicios que mejoran la productividad y la competitividad. Pretende que el éxito empresarial camine paralelo al progreso social”

Ninguna duda hay que existe una incoherencia entre su misión y el modo en que atentan contra mi negocio a base de facturas hinchadas, sobre todo en lo que repecta a eso de “facilitar el desarrollo de los negocios”. No digo que no me ayuden los servicios de telefonía que me prestan, que sí, pero claro si después me hunden con las facturitas de marras… Es como si después de hacer el amor con tu pareja, te diesen una patada en las partes. El resultado neto no tengo claro que compense la inflamación.

Tienen dos alternativas o cambiar la estrategia o arreglar el problema operativo que parecen tener.

Desde el punto de vista del branding

Sugeriría transmitir una imagen más en línea con el proceder, quizás llamarse “timofónica” o “timofone” o…

Desde el punto de vista de sistemas

Claramente se identifica un importante fallo en los procesos que implementan sus sistemas, ya que el problema de fondo(o no) es que el ERP no permite la trazabilidad de manera independiente del consumo de las dos tarjetas. Y está claro que la información sobre dónde está realmente cada tarjeta  debe existir, porque telefónica no enrutaba el video de la “Pepa Pig”, que estaba viendo mi hija de 3 años, hacia mi terminal de iphone(afortunadamente) en Santiago de chile, es decir sabían perfectamente que todo ese tráfico se estaba enviando a España, no había margen a la ambigüedad. Entonces ¿por qué no utilizan esa información para facturarme de manera adecuada?

Cuando hicieron el módulo funcional para el desarrollo del módulo de facturación, ¿nadie pensó que ambas tarjetas podían estar en extremos alejados del mundo y desarrolló en consecuencia? Quizás el que realizó el desarrollo desconocía la estrategia de telefónica de “facilitar el desarrollo de los negocios” y pensó, mira que es mal pensado, que a los accionistas les irían bien unos ingresos extras, a fin de cuentas eso es lo que quieren todos los accionistas ¿no?

Desde el punto de vista de recursos humanos

Podría haber una deficiencia formativa, ya que el problema lo he tenido que identificar yo y los empleados o no han tenido la motivación suficiente o los conocimientos para investigar sobre los motivos de mi insatisfacción. No parece que haya una cultura corporativa de orientación al cliente.

Desde el punto de vista del personal, quizás faltaría una mayor implicación del equipo operativo en la propuesta de mejoras. Estoy seguro que después de la conversación mantenida por la empleada de telefónica y mi secretaria(todo un carácter de mujer), no podía sentirse emocionalmente indiferente como para no actuar si el sistema se lo permitiese. Pero si en mayo ya nos quejamos y en septiembre el problema seguía sin resolver (no parece un problema técnico excesivamente complejo) es que nadie escucha a esa persona. Quizás le han escuchado y están haciendo algo, pero bueno, un problema que implica que le estamos metiendo la mano en el bolsillo a nuestros clientes quizás debería tener carácter de urgencia y estar resuelto ya, o haber comunicado a todas las personas al cargo de servicio al cliente que cada vez que llame una persona quejándose de una factura de datos desproporcionada y en el extranjero, investiguen si tiene tarjeta de datos duplicada y le avisen de que pronto su problema estará resuelto y se le abonará en cuenta una enorme cantidad de dinero para resarcirle del error.

Desde el punto de vista financiero

La maniobra es intachable  mientras el número de clientes que la conocen se mantenga a mínimos. Cómo se metan en juicios y demandas de los clientes habrá que considerar que existen serias contingencias que deberán ser provisionadas; pero eso es pensar más allá de los números, poco objetivo y arriesgado.

Desde el punto de vista social media

Ahora veremos que tal funcionan en este punto, ya que esta notica la voy a colgar en el blog. Por ahora no pondré el nombre de la compañía responsable, aunque es deducible. A ver si los community manager de todas las compañías telefónicas se miran el ombligo al leer esto. Pondré en los tags del post los nombres de todas las compañías telefónicas que se me ocurran, para que aparezcan en las búsquedas que un buen sabueso debería realizar.  Veamos qué tal reaccionan cuando reciban mi queja una vez yo haya recibido mi factura, os mantendré informados.

Supongo que la compañía responsable tendrá un montaje 2.0 con grupos en facebook, en linkedin, una cuenta de twitter,… para escuchar lo que dicen sus clientes. Lo paradójico es que seguramente son incapaces de escuchar todo lo que sus empleados saben (insisto, al menos los que han hablado con mi secretaria). Esto me recuerda a las compañías hoteleras que siempre tienen encuestas de satisfacción cliente en su recepción pero sus gerentes nunca bajan a preguntarte cómo te ha ido, salvo que te hayas gastado una pasta indecente en una suite de lujo, imagino, o igual ni eso.

Desde el punto de vista de gestión

Parece que los objetivos de ayudar a los clientes no están adecuadamente desplegados a todos los niveles de la organización. Los mecanismos de seguimiento no facilitan la toma de decisiones y propuesta o establecimiento de acciones correctivas en los niveles más bajos de la organización, con lo que los problemas identificados por el personal directo, el que está en contacto con el cliente, no alcanzan un nivel en el que se actúe, ralentizando la reacción organizativa frente a incidencias.

Se intuye que el incidente que hemos vivido no ha quedado identificado como queja del cliente en ningún lugar, con lo que difícilmente llegará mi incidencia, junto con otros cuantos miles, a conformar un indicador(pésimo) a nivel de dirección que incite a la actuación.

Quizás después de cada llamada bastaría con que el operador entrase una valoración subjetiva (sí, subjetiva), sobre el nivel de crispación con su interlocutor; que normalmente no es un “neuras”, hasta que le sacan de sus casillas.

Desde el punto de vista ético

Sin palabras.

Observación final

En los últimos años ha habido una obsesión por medir las cosas con precisión y tomar como base de la gestión a nivel de dirección esos super indicadores. Una desviación en ellos es la base para la actuación. Como dice Gabriel Ginebra en la entrevista de La Contra de hoy (el día que publico) se pude medir a palmos, pero el directivo debe ser capaz de comprender de primera mano la realidad. El operador que nos atendió sabe más sobre problemas que la información que pueda contener cualquier indicador, la reacción a partir de lo que esa persona piense tras la conversación con mi secretaria permite una reacción rápida, mientras que en algún indicador tardará meses en quedar reflejado, todavía faltará actuar y por el camino se habrán perdido miles y miles de euros de facturación de clientes insatisfechos.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Lo del 2.0 en el titular es porque parece que hoy en día o lo pones hasta en el papel higiénico o no vendes :)

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Qué jodido es ser líder

Hace poco seguía un debate en linkedin cuyo encabezado rezaba así:

¿Porqué habiendo tantos libros, talleres y debates sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Mi respuesta es sencilla, porque

“lo de ser líder es jodido”.

Es como leer libros sobre pilotaje de F1 y suponer que vas a ganar un gran premio por leerlos. ¡Con suerte llegarías a la segunda curva!

Yo tengo una empresa y se supone que soy su “Director General”, no es lo que pone la tarjeta (pone Socio Director), pero creo que ejerzo de algo parecido. Si leo a los gurús del management, descubro que tengo que ser un LÍDER, ufff, mal vamos… Desgraciadamente lo que tengo que ser es LíDER y no GURÚ, que me parece más fácil pues puedes serlo desde el sofá de casa.

En el debate de Linkedin nombrado anteriormente, buena parte de la discusión giraba entorno a si el LÍDER nace o se hace. Claro, le empiezas a dar vueltas, ¿nací o me estoy haciendo? O ni lo uno ni lo otro…

Si encuentro indicios de que nací Líder, podría dejar correr lo de pretender serlo y me ahorro la trabajina.

Te pones a escarbar en el pasado:

  • Los niños no me daban collejas en clase. Bueno.
  • Nunca me votaban para delegado. Malo.
  • No era el típico tío popular. Malo
  • El típico tío popular tampoco es el presidente de nada. Bueno

Conclusión: no sé si nací Líder, aunque intuyo que no, así que tendré que intentar hacerme Líder, aunque sin saber si me servirá para nada.

Sólo por poner un ejemplo de lo realmente complicado que es esto de liderar, dicen que un LÍDER tiene que tener una VISIÓN; cuando te enteras, lo primero que te preguntas es cómo tiene que ser esa visión y en base a qué la genero. Pruebas con setas alucinógenas mexicanas y te das cuenta que la visión que logras tiene colorines y bichitos psciodélicos que danzan al ritmo de músicas asincopadas, pero no parece servir a fines de gestión. Visto que los psicotrópicos no parecen aportar nada, lo intentas con la meditación Zen, a ver si en plena iluminación se te presenta la visión, pero tampoco nada. No tienes muy claro como tiene que ser esa visión, ¿Qué elementos contiene? ¿Es muy detallada? ¿Cada elemento que conforma la visión aparece minuciósamente descrito? O sea, que aunque la tengas tampoco sabrás seguro si lo es o si es la que necesitas. Malo :(

Repasas las visiones que cuelgan las empresas en la web y te das cuenta que eso necesariamente no puede servir para nada, son excesivamente superficiales para ser operativas. La mayor parte de historias de empresarios de éxito que he podido conocer y en las que se habla de los sueños de juventud del hombre de éxito, tienen un tufillo a montaje a posteriori que tumba de espaldas. Tampoco en el exterior encuentra la inspiración.

Como no tienes más remedio que tirar adelante la empresa, te vas imaginando como puede ser el futuro; si eso es lo que los gurús llaman visión, es otra historia. Aunque te es muy difícil alcanzar un gran grado de concreción, algunas cosas las ves claras y sabes que formarán necesariamente parte de la empresa en el futuro, pero

lo que tienes son una cuantas ideas deslavazadas, que ni mucho menos conforman una visión completa y sin fisuras;

cómo cuando un pintor pinta un cuadro y empieza a hacer bocetos, la mitad de ellos acaban en la papelera, aunque muchos de ellos contienen elementos de lo que será la obra final, todos ellos juntos tampoco constituyen la obra.

Por si fuera poco hacer los bocetos, tienes que comunicarlos a la organización, problema que no tiene el pintor salvo que haya un mecenas detrás ¿y qué comunico de todo eso? Eres consciente de que el equipo confía en que el proyecto que estemos tirando adelante forme parte de sus sueños individuales y te das cuenta de que

 tienes el deber moral de ayudarles a decidir si este barco es el que encaja con su futuro,

y eso es comunicación importantísima, pero tampoco puedes estar continuamente comunicando bocetos de un cuadro que se dibuja conforme el tiempo pasa. Se supone que un exceso de bocetos en la papelera pueden hacer caer la confianza del equipo en el proyecto, te toca decidir qué cuentas y qué no.

Además, la visión cambia y el entorno cambia y surgen oportunidades y de repente te das cuenta de que tu visión puede ser mejor todavía y la modificas y  ganas confianza en el proyecto, pero viene la crisis y te quedas sin pintura, te parece un ejercicio estúpido planificar a muy largo plazo cuando todos los gurús te dicen que empieza un nuevo mundo y te acojonas, ¿tendré que tirar todos los bocetos a la basura? J…. ¡Si ni tan siquiera sé si la visión o lo que sea que tengo entre ceja y ceja es válida, ni inspiradora, ni realista, ni nada de nada! ¡Y encima tienes que comunicarlo con entusiasmo!, pero claro, tú tienes mil dudas. Y te preguntas ¿Y si soy un loco manipulador? Como nunca he visto uno de cerca…

 ¡Y Sólo hemos hablado de la visión!, que a lo de la visión le tienes que sumar lo de la experiencia y lo de la capacidad de comunicación y lo de los valores (lo de los valores tiene tela marinera, en realidad es complicadísimo y cualquier tontería sobre ellos suena bien), y la ética y la igualdad y la conciliación y la estrategia y… Uff, se me hace más largo que la subida al Tourmalet.

¿De verdad a alguien le extraña que no haya líderes a pesar de todo lo que se escribe y se puede leer sobre el tema?

Así que con todas las dudas que te generan los textos, al final vas dejando de leer todos libros de management que caen en tus manos y te dedicas a hacer, con un punto de locura, lo que crees que tienes que hacer y que sea lo que Dios quiera. Quizás esa sea la clave…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Felices vacaciones a todos.

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Cómo perder la autoridad de un plumazo

entero_traje_negroEn los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.

Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.

Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:

grafico eficiencia desarrollo cohesiónEficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.

Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.

Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.

Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:

organigrama1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.

trabajo_en_equipo2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.

valores3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.

La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.

Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.

building-collapseSi queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …

Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen  y que por tanto, se desarrollen.

La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.

porsche cayenneCada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Cómo la gestión nos ayuda a llenar el cesto en seis pasos

cesto de ceps i camagrocsEn el pasado he hablado de cómo la vida diaria nos enseña a ser mejores gestores. Hoy va a ser al revés, vamos a entender como el management nos puede ayudar a salir del bosque con los cestos llenos. Y al final del post una sorpresa ;).

Paso 1: La misión guía nuestros pasos

Tenemos que tener claro si vamos al bosque a disfrutar  y dar un paseo, si lo que queremos hacer es ganarnos la vida vendiendo setas o simplemente, disfrutar comiéndonos los deliciosos hongos.

Por ejemplo: "Disfrutar de la naturaleza mientras recojo setas contribuyendo a la proliferación de los micelios de las setas que recoja".

Paso 2: La visión nos anima a seguir

En el caso que nos ocupa la visión está clara: Un cesto bien lleno. Lo más clara la visión, mayor la ilusión de perseguirla. En mi caso el cesto contiene Rovellons (Níscalos), Ceps (Boletus) y Camagrocs (Rebozuelos). En mi visión todo el mundo mira con envidia por encima de mi hombro para rabiar al comprobar que mi cesto está lleno. Finalmente mi visión incluye compartir las colectas con familiares y amigos.

Paso 3: Los valores.

Los valores son la base de cualquier organización y es importante tenerlos presentes. Nos ayudan a tomar decisiones en los momentos difíciles y llenan de coherencia nuestros movimientos. Valores importantes en la micología son:

  • Respeto a la naturaleza.
  • Perseverancia, para seguir cuando no encontramos.
  • Anti-trabajo en equipo (sería un antivalor). En cuestión de setas no hay amigos ni familia, lo único que vale es sacar el cesto más lleno. No sintáis vergüenza por ello, está comunmente aceptado  :).

Paso 4: La estrategia.

La estrategia es la forma en que hemos decidido competir para conseguir la misión que nos hemos planteado. En el mundo de la empresa las estrategias genéricas posibles son poquitas: enfoque, diferenciación y costes.

buhojabalicaracolEn el bosque, las cosas no son diferentes. Sólo hay tres estrategias posibles para competir por las setas en el bosque: La estrategia del búho, la estrategia del jabalí y  la estrategia del caracol, que además tienen su equivalente en las estrategias de negocio.

Paso 5: Estrategia y Operaciones.

Cada estrategia lleva unas operaciones asociadas coherentes con la estrategia adoptada, tal como demostramos a continuación.

james bondLa estrategia del búho es la estrategia del sabio, de aquel que sabe lo que hace, que conoce bien su mercado y conoce bien los rincones donde se encuentra la rentabilidad. Se enfoca en ellos y les saca el máximo rendimiento. Dedica toda la pretemporada a analizar la pluviometría las horas de insolación y las temperaturas. En función de ello determina en que lugares va a encontrar setas, a que altura, de que tipo y en que momento. Domina la cartografía de la zona y sabe como llegar donde nadie llega. Sólo tiene que ir y cogerlas. Un búho no busca setas, simplemente las coge. Dedica sus máximos esfuerzos a la planificación y los mínimos a la ejecución. Es el estratega por naturaleza. Se corresponde con una estrategia de negocio de enfoque. Alta rentabilidad y elevado volumen de negocio estable, en segmentos captivos de mercado.

ramboLa estrategia del jabalí es la estrategia del deportista e hiperenérgico. No planifica porque no tiene tiempo para ello, no conoce bien el mercado porque no tiene tiempo para analizarlo. No sabe donde ha llovido ni donde ha dado más el sol. Su principal arma son sus piernas y su intuición. Tiene una ligera idea de por donde hay setas, pero poca. Empieza  a andar, huye de la gente, procura no seguir caminos y se aleja andando kilómetros por la montaña, lo más lejos posible de cualquier camino.  En su recorrido es posible que se cruce con algún Búho, su intuición le indicará que va bien orientado. Como los jabalís, se mete donde nadia más se mete y acostumbra a llegar a casa cansado y completamente arañado. Se corresponde con una estrategia de diferenciación. Rentabilidad media y volumen alto de negocio aunque inestable.

torrenteLa estrategia del caracol es la estrategia del común de los mortales, la estrategia a la que nos abocan las leyes de la termodinámica, la del mínimo esfuerzo. Aparco el coche junto al camino y me meto en el bosque inmediatamente junto con los otros 15 buscadores de setas que aparcaron al lado tuyo. El consumo energético es mínimo, no requiere de esfuerzo intelectual, no requiere de esfuerzo físico, no requiere de creatividad. Cuando llegas al bosque, que no acostumbra a ser a primera hora de la mañana, ya que no había forma de mover a los niños y a la suegra, quedan cuatro setas a coger y tu cesto da más pena que gloria. Al final te ves obligado a parar de vuelta a casa en un puesto ambulante de venta en la carretera y ahí terminas de rellenar el cesto, ya que tu único objetivo es comer setas y lo de disfrutar de la naturaleza y demás desafíos te vienen grandes. Si quieres ser competitivo en costes, vete a China y compra ahí barato. La estrategia del caracol es el equivalente a la estrategia de costes.

Paso 6: El mundo cambia y la estrategia puede cambiar

Es posible moverse de una estrategia a otra. Salvo que vivas en la montaña, es difícil empezar desarrollando una estrategia de Búho, ya que difícilmente vas a tener acceso a la información relevante para planificar adecuadamente la actividad. Lo típico es empezar siendo un caracol, pero si no haces nada ahí te quedas.

ciclo buho caracol jabaliDe Caracol a Jabalí:

Para romper la dinámica tienes que dejar a la suegra el “cuñao” y los niños en casa y empezar a andar. Al principio resulta duro, pero verás que empiezas a tropezar con lugares donde nadie ha llegado, los lugares en los que se mueve el búho. Tu cesto ganará enteros y tu forma física también.

De Jabalí a Búho:

Con los años, como jabalí, tendrás localizados unos cuantos rincones muy poco visitados que costituyen tu reserva personal. Si empiezas a estar atento a la climatología, controlas las estaciones pluviométricas de las webs de meteorología y consigues algún topo en algún pueblo que te cante donde ha llovido, puedes empezar a desarrollar estrategias de Búho. Tu esfuerzo físico se reducirá y el riesgo físico en que incurrirás es mínimo. Te dedicarás a explotar tus nichos de setas.

De Búho a Caracol:

Pero, como en el mundo de los negocios, no te puedes relajar. Si no innovas y buscas nuevos rincones, acabarás descubriendo que te empiezan a seguir jabalís, que alguien ha trazado caminos que permiten llegar a lugares que años atrás eran inaccesibles, que de repente en tu nicho se compiste por costes y que se acabó el ordeñar la vaca y volver con el cesto lleno. Si quieres seguir siendo competitivo tienes que innovar y eso implica hacer un pequeño esfuerzo adicional en tu I+D, a base de piernas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

P.D. Yo soy un jabalí avanzado, pero es una estrategia que con los años cuesta cada vez más seguir. Aquí va el regalo: 42° 24.572'N 0° 51.527'O.

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Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de "libro joya" y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!!

Cubierta rustica (Page 1)Su lectura me llevó a reflexionar sobre mi pasado profesional, en especial, en un caso concreto de una empresa, ya lejana en el tiempo, que se dedicaba a la consultoría de gestión de operaciones. El caso me permitía un análisis en términos del modelo que proponen los profesores del IESE Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro:

  • En esta compañía la EFICIENCIA era una obsesión del equipo directivo, había una presión enorme por sacar el máximo jugo a cada minuto de los consultores. Una presión enorme en el corto plazo que llevaba a  trabajar absolutamente a destajo 14 horas al día. Como ejemplo del nivel de presión, se hacía una programación y control por horas de la labor de cada consultor, personal altamente cualificado. Dicha presión iba acompañada con frecuencia de la pérdida de papeles de los superiores, llegando a faltar al respeto de las personas. Que errase tu jefe era inadmisible, la búsqueda de culpables era implacable aunque fácil, tú siempre eras el culpable. Suena a años 50 ¿no?
  • La obsesión por la eficiencia generaba una enorme falta de ATRACTIVIDAD, había que tener enormes tragaderas para aguantar allí, lo que acaba generando elevada rotación. ¿Quiénes quedaban? los que estaban dispuestos a asumir que aquella era un situación normal, Darwinismo puro.  Pero lo más importante, la pura presión como herramienta de gestión hacía que el aprendizaje fuese bajo y la capacidad de innovar y crear nuevos planteamientos más allá de los pasados era nula. La falta de ATRACTIVIDAD pasaba su factura a la EFICIENCIA, la enorme rotación llegaba a generar problemas de calidad en algunos proyectos, por las continuas deserciones y porque el miedo a apartarse de lo hecho en el pasado llevaba a repetir de manera mimética planteamientos de proyectos anteriores, que no necesariamente se adaptaban a las circunstancias del cliente. Recuerdo una discusión con un socio cuando dirigía un proyecto “Calla, haz lo que se te dice y deja ya de discutir”, me “escupió” a la cara. Hice el traspaso de proyecto y me fui.bronca fonseca
  • Finalmente había un aparente UNIDAD, todo el mundo se comportaba como la dirección quería, desgraciadamente la obsesión por el corto plazo era generalizada. Esa obsesión por el corto plazo generaba una UNIDAD APARENTE, sin embargo, no había un compromiso real con la MISION de la compañía, una UNIDAD basada en una visión trascendente y a largo plazo, la que genera la verdadera UNIDAD.

¿Se hundió esta empresa? NO!!! Pese a la segura autocomplacencia de sus propietarios, la compañía ganaba dinero. Un producto que podría dar para una empresa de bandera, quedó convertido en una máquina mediocre especializada en hacer dinero a corto y quemar gente. Ese producto en esas manos de esos socios era como darle de comer champagne a un caballo o algún otro ungulado, que no menciono por no ofender.

El ejemplo que he puesto tiene un marcado carácter negativo y es el  contrapunto del fantástico y positivo  ejemplo que sirve de hilo conductor  en “Ópera y Operaciones”. La historia del Teatro Real de Madrid, cómo se concibió y desarrolló ese proyecto, narrado en boca de sus protagonistas, constituye un excelente ejemplo de cómo la adecuada implementación de la tríada (EFICIENCIA, ATRACTIVIDAD y UNIDAD), que plantea en el libro, constituye la base para la excelencia en las operaciones.

equilibrio piedrasNo se trata de un libro dogmático, no se trata de un libro teórico, es extremadamente práctico y lleno de sentido común. El equilibrio y contrapunto que suponen sus dos autores, un filósofo y un ingeniero, permite presentar el proyecto del Real como un delicado equilibrio entre las humanidades y la técnica, entre las áridas operaciones y las “soft” personas. En un momento en que el punto de vista irracionalmente tecnificado y mecanicista que se tiene sobre el funcionamiento de las organizaciones ha producido un insano desequilibrio entre operaciones y personas, el libro de Riverola y Muñoz-Seca constituye un soplo de aire fresco, cargado de buen pensar y mejor hacer.

La amena lectura del libro permite además abordarlo desde diferentes perspectivas, para disfrute de variados lectores:

  • Se realizan entrevistas a los diferentes protagonistas del teatro: el Director escénico, el Director técnico,… proporcionan un punto de vista fresco y fuera de dogmatismos de qué es aquello especial a nivel operativo en el teatro: su organización, sus personas, sus medios, sus actitudes, cómo resuelven los problemas,…
  • A través de las mismas entrevistas, se comprende el proceso creativo y de desarrollo de una obra operística de primera categoría, desde la programación de temporada del teatro hasta el cosido de los vestidos de los protagonistas. Está cargado de anécdotas sobre divas, tenores, regidores y todo aquello que conforma el submundo de la opera,... Vivencias nítidas de lo que sucede detrás de los escenarios.
  • El texto va acompañado de notas sobre la historia de la ópera, sus protagonistas y sus obras, narrado con un sentido del humor muy acorde al tono que destilaban las clases que tuve con uno de los autores. Se pasa por Rossini, Puccini, Wagner, Mozart,... y sus obras: El Barbero de Sevilla, Tosca, Tristan e Isolda,…

Finalmente, apunto algunas de las reflexiones de los autores:

  • Operaciones no es sólo producción. Hay operaciones comerciales, operaciones administrativas,…
  • Ya no se debe de hablar de mano de obra, se debe hablar de “cerebro de obra”, ya es más importante el cerebro que las manos, a todos los niveles.
  • Basado en el modelo de Juan Antonio Pérez López, basan la excelencia en la tríada: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
  • Abogan por repescar al nivel intermedio de la empresa, olvidado en los paradigmas de operaciones.
  • El aprendizaje del adulto está basado en la resolución de problemas. Es la base para la progresión de la empresa.
  • A los directivos les falta tocar de pies a tierra, bajar al terreno de juego y comprender lo esencial de las operaciones para ser productivas. Tener sentido de oficio, dicen los autores, como mi amigo Gabriel.
  • Todo es cuestionable UNA VEZ, hasta que nos ponemos de acuerdo, a partir de ahí… a trabajar.

Espero que lo disfrutéis.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. No tengo comisiones de los autores ni de la editorial.

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