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El límite de mejora llega cuando crees que no puedes mejorar

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El límite de mejora llega cuando crees que no puedes mejorar

A menudo los individuos y las organizaciones se establecen unos límites, o simplemente se conforman con los grandes avances logrados. Esto reduce drásticamente la capacidad de mejora continua y disminuye la posibilidad de alcanzar nuevos logros.

Hoy estaba rememorando viejas reflexiones y he recordado aquel ejemplo de Dick Fosbury. Este atleta cambió la concepción del salto de altura, pues mientras todos utilizaban la técnica del rodillo ventral, él se la jugó con su salto de espaldas. El oro olímpico en México fue su premio.

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Morir profesionalmente de sobredosis de recomendaciones

pila de librosJusto Antes de empezar a teclear este post, a punto de embarcar en el AVE para ir a Madrid, me encontraba en la típica librería de estación, en concreto, delante de la enorme pila de libros sobre management que siempre ojeo, con decreciente entusiasmo. Ver esa enorme montaña de papel me llevó a pensar que con comprar una docena de esos libros seguramente tendrías todo lo que necesitas saber para ser presidente de General Electric, IBM o Mc Donalds y todo el conocimiento que puedes llegar a digerir en una vida razonablemente larga y equilibrada.

Supongo que aún así, se seguirán imprimiendo miles de libros nuevos de gestión todos los años, entre ellos uno mío, para gloria de mi ego.

Por un lance de la vida me encontraba hace unos años en la recta final para convertirme en profesional del golf, jugando por debajo del par del campo y con el hándicap en caída libre, cuando otra incidencia me colocó como responsable del área de “Advisory services” de Ernst&Young en Barcelona. Entré entonces en una crisis de juego de la que tardé dos años en recuperarme. El haber llegado a jugar por debajo del par del campo te lleva a pensar que todo lo que tienes que saber sobre golf ya lo sabes, que lo tienes almacenado dentro de tu cabecita y tallado en tus músculos y que vas a poder salir del pozo tu solito, pero no es así.

bola golfFinalmente logré salir de mi bache de juego gracias a un profesor. No tuve que coger muchas clases ni muy largas, una de media hora cada tres meses. Dos o tres ideas recogidas de cada sesión me servían para alimentar mi juego durante una temporada hasta que esas ideas cristalizaban y mi juego daba un salto hacia arriba. Poco a poco mi juego cambió, era diferente del de antes de la crisis y más sólido. Ahora, a pesar de apenas poder salir al campo, mi hándicap se encuentra estabilizado alrededor del  seis, más que suficiente para disfrutar.

Volvamos a los libros, imaginemos que el tamaño medio de los libros de la pila es de 200 páginas, con un consejo por cada cuatro páginas tienes un total de 50 consejos por libro. Si logras poner en marcha un consejo al mes, lo que es más que optimista, un libro te puede dar para unos 4 años.

Con una vida profesional de 40 años 10 libros deberían bastar (exagero)

Me diréis que una idea para la reflexión por cada cuatro páginas es mucho, pero a mí no me lo parece. Con la ansiedad de la clase directiva, la falta de tiempo disponible y  el cortoplacismo pocos habrán con capacidad de leer más de 4 páginas sin un aliciente para seguir. Si cuando publicas un libro de gestión no eres capaz de introducir una idea para la reflexión cada 4 páginas no creo que alcance las estanterías del FNAC. Esta necesidad de recetas empaquetadas es la que justifica el éxito de los post tipo: “Las 5 cosas que hacen los líderes de éxito”, su intensidad es tentadora.

dianaLa semana pasada hablaba de una habilidad clave para cualquier directivo, ser capaz de encontrar el equilibrio entre el tiempo que le dedico a un objetivo y acertar con los recursos necesarios(cantidad y calidad). Cada píldora de conocimiento que identificamos en un libro, susceptible de ser aplicada en nuestro día a día para mejorar, puede generarnos un mini-proyecto personal de cambio: Acertar con el tiempo necesario para que esa habilidad la interiorizemos es clave. Tragarnos libros de management sin ton ni son es como estarse tomando antibióticos continuadamente durante un año y cada dos horas. Es mejor una sosegada lectura, un paciente subrayado y la selección de dos o tres ideas clave para colgarlas en grande en nuestros despachos. Un exceso de ideas nos lleva a la dispersión y a no consolidar en forma de hábitos ningún conocimiento de los que pasa por delante de nuestras narices. 

Cada aspecto de nuestras habilidades directivas que queramos mejorar requiere de enfoque

El viernes colgaré en mi despacho un cartel enorme que dirá:

“Fernando, eres excesivamente creativo y necesitas de enfoque. Respeta un poco más tu planificación semanal”

Con eso tengo para unos meses, tanto como para cambiar la posición del pulgar de la mano derecha en mi grip de golf, todo un parto.

Parafraseando un antiguo anuncio, ¿A que no te atreves a leer solo un tweet al mes? Y es que si con los libros podemos dispersarnos, el mal uso de twitter nos puede convertir en los reyes de la dispersión.

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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La búsqueda implacable de culpables

Peter Lorre in Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

empty glass sphere on the black backgroundA casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

  • La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
  • Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
  • Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
  • Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,...
  • Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,...

malla 3d¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado "¿A ti te falta mala leche?"

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

  • Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
  • Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
  • Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.
  • ...

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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En ocasiones, oscuras razones

Estaba hace un rato preparando una sesión de formación en ESADE que impartiré la próxima semana. El coordinador de la asignatura nos ha pedido que hablemos sobre la consultoría de operaciones y en concreto sobre las razones por las que nos contratan los clientes. Después de analizar un rato me ha salido un extenso conjunto de razones, que en un alarde analítico propio de un ingeniero me he atrevido a dividir en dos:

  • Razones de negocio y
  • Oscuras razones.

Hablaremos de las segundas, hablar de las primeras tiene poco misterio y poca salsa, mientras que las segundas tienen más que ver con las miserias humanas, de las que siempre podemos aprender.

Pongamos un ejemplo. Hace unos días me explicaba el Director Comercial de una empresa industrial, cómo su empresa se había gastado una importante cantidad de dinero en una de esas multinacionales de consultoría cuyo nombre estaba formado por dos apellidos ingleses unidos por un &, tipo “Julard&Hudges”, en decidir qué ERP debían instalar. Esta multinacional industrial es como cualquier otra multinacional industrial: compra, vende, produce, tiene almacenes,… La decisión fue implantar SAP,

para decir esto, me lo podrían haber preguntado a mí”,

me comentó el Directivo y tenía razón ¿Por qué un Director General se gasta ese dinero en un proyecto tan evidente? Fácil, para cubrirse las espaldas o posiblemente doblegar la voluntad  de un Director de Sistemas, con ideas opuestas y dispuesto a beligerar por defenderlas. Además en este caos la consultora no era implantadora, con lo que el trabajo previo de análisis no tenía más utilidad que la decisión.

Cualquier implantación de SAP, y en especial si es una empresa familiar y personalista, con formas de hacer un tanto peregrinas, supone unos riesgos importantes, casi garantizados. Los problemas durante la implantación se sucederán inevitablemente: errores en la contabilidad, problemas para expedir, problemas para facturar, cabreos generalizados… Si la decisión la ha tomado el Director de Sistemas, se podría haber equivocado él y haber dado el visto bueno el D.G.; si la decisión la ha tomado “Julard&Hudges” no hay error posible, los problemas eran una mal necesario y está todo el mundo a salvo.

Como consultores muchas veces no nos contratan porque seamos mejores o peores sino porque tenemos un nombre detrás, ya sea Accenture, KPMG o Ernst&Young,…,  " arriba" nadie te va a cuestionar las conclusiones cuando la rúbrica del informe final es de un socio de una de estas compañías. Es más, con esa firma, los de “arriba” quizás ni se molesten en profundizar en las razones detrás de la decisión(Ver caso Enron). Claro, esto es algo que Martínez&Vázquez Consultores Asociados no es capaz de aportar, aunque el trabajo sea excelente e incluso mejor. No pretendo criticar la labor de estas grandes compañías, tan excelentes todas ellas como casi todos sus empleados, sino los criterios directivos aplicados a la hora de tomar las decisiones: cubrirse las espaldas.

En otras ocasiones contratan un inadecuado proyecto con máxima prioridad, para reducir los costes en una pequeña división no estratégica de un grupo industrial. Piensas, ¿no sería mejor dedicar recursos a otra cosa? Al cabo de un tiempo descubres que el Director General tiene una importante participación en esa división. Se mezclan interesas personales y profesionales de manera poco constructiva.

También te pueden contratar para salvar la cara delante de los empleados. Cuando hay que hacer “trabajo sucio”. Son los consultores los que dicen que hay que realizar recortes en el personal. Quizás haya algún directivo capaz de dormir tranquilo después de despedir a la plantilla si encuentra una justificación en boca de otros. No digo que no se tenga que despedir gente, pero aún teniéndolo que hacer es bueno que te duela y que no duermas y que sufras, si tenías un punto de responsabilidad sobre este hecho por tus errores, como acostumbra a ser, al menos intentarás hacerlo mejor.

Esta es una de las cosas que aprecias cuando trabajas directamente con la propiedad de la compañía. Las decisiones se toman siempre con criterios de negocio, te contratan porque confían en tí, no en tu marca. No hay secretos escondidos. Son gente práctica que no se anda con tonterías, no tienen que demostrar nada a nadie ni cubrirse las espaldas, sólo quieren tirar su proyecto de empresa adelante. Es especialmente agradable trabajar con ellos, si les has ayudado se sienten agradecidos y ya está, aunque tiene otros inconvenientes. También hay directivos excelentes y las sensaciones que te genera compartir objetivos con ellos, es similar.

Detrás de los objetivos profesionales de cada individuo existe siempre una capa oculta de objetivos personales. Ambos tipos de objetivos deben de convivir.

"Nada puedo decir sobre las razones ocultas y oscuras de mis clientes, no me pagan por juzgarlas y nada tengo que decir en la medida que no condicionen mi capacidad para realizar un trabajo ético y de calidad."

Sin embargo existe un caso en que el cliente te contrata para que refrendes, sin cuestionarlo, su punto de vista frente a terceros. Ahí es donde entra en juego nuestra profesionalidad, ¿Aceptamos tal cual su punto de vista y actuamos en consecuencia? ¿Podemos llegar a tener que renunciar a hacer lo que profesionalmente consideramos como adecuado en una situación de negocio dada?  

Los consultores no estamos colegiados, no disponemos de un código deontológico compartido por todos y al final, lo que acaba marcando nuestra actuación es nuestra voluntad modulada por nuestra ética.

Os adjunto un enlace a un magnífico post de Amalio Rey sobre este tema. Que además (esto lo escribo una semana más tarde) acaba de ver la luz en forma de la declaración de principios de consultoría artesana que os invito a ver y compartir.

 

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Entre las razones de negocio están: La falta de conocimiento de un área concreta, la no disponibilidad de tiempo, el apoyo que el D.G. necesita para impulsar iniciativas con la energía adecuada, tener una opinión adicional para tomar una decisión, acelerar un proceso de cambio, ...

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