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Sobre la productividad directiva

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Sobre la productividad directiva

Llevo casi 20 años trabajando en proyectos en que se analiza el comportamiento de los directivos. A pesar de que en estos años puedo apreciar una significativa mejora en el nivel de cualificación de los directivos, la eficiencia en el desarrollo de la función directiva sigue siendo lamentable. No me malinterpreten, no es que los directivos se toquen las narices, sino que el tiempo que dedican a realizar labores de alto valor añadido y acordes con su categoría profesional es muy bajo. No es lo mismo laboriosidad que eficiencia. La mayoría de directivos y mandos intermedios se esfuerzan en currar como cosacos: laboriosidad, pero si pudiésemos medir su productividad en términos de alineamiento del esfuerzo con la estrategia y valor añadido a los clientes y accionistas, ese cifra sería sin ningún género de dudas lamentable. Nadie gestiona la productividad de directivos y mandos.

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El límite de mejora llega cuando crees que no puedes mejorar

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El límite de mejora llega cuando crees que no puedes mejorar

A menudo los individuos y las organizaciones se establecen unos límites, o simplemente se conforman con los grandes avances logrados. Esto reduce drásticamente la capacidad de mejora continua y disminuye la posibilidad de alcanzar nuevos logros.

Hoy estaba rememorando viejas reflexiones y he recordado aquel ejemplo de Dick Fosbury. Este atleta cambió la concepción del salto de altura, pues mientras todos utilizaban la técnica del rodillo ventral, él se la jugó con su salto de espaldas. El oro olímpico en México fue su premio.

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Como hacer pequeñas a grandes organizaciones

Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.

evolucionmonohombrepcLa semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.

  • Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
  • si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo  más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
  • si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.

Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.

Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse "horizontalmente".  Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.

ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global  del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario  para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.

Vale, no he tenido una buena semana :) Pero me lo tomo con filosofía :)

Sigo.

1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional

trasnparenciaLos sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.

En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene  cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto

El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a  la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! :)

A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.

2.- La organización por equipos multidisciplinares

equipo-multidisciplinarPasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).

En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.

Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.

Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.

3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas

cablesLa creación de equipos multidisciplinares ayuda  a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable...¡Perfecto para psicópatas!

No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de "wikis" corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas... son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.

Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes... Lo de las wikis es un juego de niños.

No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.

4.- Los estilos de liderazgo participativos

El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de "Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo".

Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.

Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.

NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas :) La muestra es fiable.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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Las limitaciones de la consultoría interna

Cuando trato de analizar los competidores a los que se enfrenta Improva, mi empresa, me vuelvo loco. La mezcla es alucinante, repaso las últimas propuestas en las que hemos competido contra otros y me encuentro:

  • Grandes multinacionales consultoras de estrategia que se meten en el terreno de lo operativo.
  • Grandes consultoras  de sistemas que te los encuentras cada vez en empresas más pequeñas. Además todas se meten en el mundo de la gestión de las operaciones.
  • Cualquier consultora de cualquier campo y de cualquier dimensión que se mete en el terreno de la gestión de operaciones.
  • Millares de ejecutivos que ante las dificultades para encontrar empleo se ponen como freelance o crean su propia empresa unipersonal dedicada a la consultoría.

Cada uno tienes sus ventajas competitivas:

  • Unos tienen una imagen indestructible. En ocasiones el propio cliente te dice "me gustáis vosotros", pero me tenéis que decir como puedo convencer a mis jefes de que sois la mejor opción", otros no tienen que explicar nada... Defender a Improva como mejor opción frente a la propiedad de la empresa requiere de coraje, a uno le parece que con una big four detrás no asume riesgos.
  • Otros, especialmente los freelance son extremadamente competitivos en precio, frecuentemente tan solo pretenden cubrir sus ingresos durante un periodo corto de tiempo mientras buscan otra ocupación; pero no sólo eso, además acostumbran a tener una relación personal con el cliente potencial que te desarma completamente.
  • Las consultoras que hacen proyectos que no son afines a su campo habitual de trabajo acostumbran a hacerlo con empresas con las que ya han trabajado y con las que tienen ya una cierta confianza ganada. Cuando identifican un potencial proyecto en casa de su fiel cliente les basta con decir "Eso también te lo podemos hacer, y como ya te conocemos...".

Y por si el panorama competitivo anterior no fuese suficiente, también nos enfrentamos al temido consultor interno. Muchas empresas deciden interiorizar el servicio de consultoría, entre otras posibles razones:

  • Tras una restructuración de la empresa reconducen parte de sus recursos hacia esta función.
  • Decepcionadas por fracasos anteriores en proyectos de consultoría han perdido la confianza y si tienen que hacer algo prefieren hacerlo ellos solitos. Frente la argumento ¿Quién conoce mejor nuestra empresa que nosotros? la respuesta es clara.
  • Otras lo ven como un servicio muy caro, cierto es que en el pasado se han dado muchos abusos,  y prefieren interiorizarlo.
  • Están cansados de que les vengan consultoras que les implantas soluciones estándar, lo que tienden a hacer las grandes empresas( "SAP para todos"), y prefirieron hacérselo ellos solitos a su manera y adaptado 100% a sus necesidades y preocupaciones.

Pero aún pareciendo una solución óptima, especialmente para grandes organizaciones que se pueden permitir esta estructura, tampoco es una opción perfecta por las razones siguientes:

  • Las empresa de consultoría facilitamos el intercambio de conocimientos entre empresas en diversidad de sectores y áreas funcionales, evitando la endogamia sectorial que lleva al inmovilismo y dificulta la capacidad de innovación y diferenciación. A pesar de que puedas contratar a personas de diversos sectores, desde el momento en que lo incorporas al equipo ese consultor interno no va a estar sometido a la misma variedad de estímulos que uno externo.
  • Por ser interno está sometido a la misma cultura que el resto de la organización y sus defectos, con lo que la esencia de determinados comportamientos nocivos es especialmente difícil de abordar. Difícilmente alguien interno va a tener la credibilidad como para cambiarlo, el también es así: falta de rigor, actitudes defensivas, orientación a los culpables más que a los problemas,...
  • Un consultor externo tiene una mayor capacidad para decir lo que piensa de toda la organización sin limitaciones impuestas por el hecho de ser parte de la misma empresa. El consultor externo no está atado por las jerarquías y dependiendo del nivel de contratación tiene capacidad de actuación a todos los niveles y con independencia.
  • Los departamentos de consultoría interna tienden a asignarse a áreas muy concretas de la empresa y acostumbran a sufrir el sesgo de las áreas a las que pertenecen. Frecuentemente es un área de IT con lo cual casi todos los proyectos que se abordan son dependientes de la tecnología y plantean una gama de soluciones muy limitada a los problemas del día a día.
  • Tratándose de áreas internas el personal y los proyectos están sometidos a las limitaciones de las propias políticas salariales internas. Por ejemplo ¿Algún consultor interno va a acometer un proyecto jugándose el 100% de su salario frente a los resultados?
  • Como empresa consultora frecuentemente te encuentras con que el equipo se quema en un proyecto especialmente difícil. La consultora externa siempre puede sustituir a esa persona del equipo y proporcionarle una asignación en otra organización.
  • A pesar de ser una consultoría interna no se gestiona verdaderamente como un área de consultoría:
    • No se invierte tiempo en el desarrollo de nuevas metodologías. No vamos a desarrollar servicios específicos si no tenemos ninguna garantía de que la limitada gama de clientes internos nos los va a comprar.
    • No se invierte de manera sistemática  tiempo en ampliar los servicios, desarrollando una red de colaboradores y partnerships que complementen nuestras capacidades.
    • No existen planes de carrera específicos para el personal de consultoría.

Bueno, ya está, ya lo he dicho,

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Autocomplacencia símbolo de decadencia

La semana pasada me dediqué integramente a la actividad comercial, llamada tras llamada, recibía respuestas de lo más variopinto para sacárseme de encima, pero la respuesta que con creces acumulaba más palitos al lado, decía algo así como: “nosotros las operaciones las tenemos muy bien organizadas”.

telefono papeleraParece difícil discernir si se me quitaban de encima o realmente pensaban que todo lo tenían razonablemente bien organizado. Muchas de ellas eran grandes empresas con cientos/miles de empleados, de las que me consta que en este país tienen, mayormente, un margen a la mejora, ”ENORME”. Al cabo de unas 20 llamadas no pude dejar de acumular un cierto sentimiento de frustración e ira.

La principal razón por la que me dedico a la consultoría es la misma por la que me dedico al blog, me gusta ayudar. Me gusta el sincero agradecimiento de muchos de los clientes a los que he ayudado y me genera frustración ver como está el país y ver como muchas empresas deniegan la ayuda, que a poco que te hayas movido por el panorama empresarial español, sabes que se necesita a raudales. Imagino que la crisis ayuda a que los consultores recibamos un no detrás de otro, pero muchas de las actitudes que identifico ya las había vivido antes, no son nuevas.

Podríamos pensar que quizás esté dirigiendo mis esfuerzos hacia clientes que son realmente efectivos en el desarrollo de su actividad, y no necesitan soporte adicional, pero basta andar por la calle un rato, ver como se organiza el personal de una obra, ver como te atienden en una agencia de viajes, ver a los servicios públicos realizar su trabajo, realizar una gestión en la administración pública, … para llegar a la conclusión de que necesitamos de cambios urgentes y que la crisis necesariamente ha de tener algo de estructural.

si

Pero lo que realmente me lleva la conclusión de que son “no’s” cuya base es la autocomplacencia, es uno de los pocos “sí” que he recibido últimamente. Una empresa en crisis, con una caída de las ventas del 40%, en pleno expediente de regulación. Una empresa que si la pusiera en una lista con otras 100 de tamaño similar, los directivos “no” seguro que eligirían como la “a priori” más eficiente de todas ellas(y es así). Una empresa en un sector puntero, una empresa que es un referente tecnológico, una empresa que es un referente en gestión. Si esa empresa es capaz de dar el “sí”, las demás no dudo que sufren de autocomplacencia.

Recomiendo la lectura del artículo titulado “Sólo los paranoicos sobreviven” publicado en “Pensando en Kaizen”, que ilustra la mentalidad de Toyota frente a la complacencia.

¿Y cual es la fuente de este conformismo? ¿Por qué no se es consciente de cómo funciona la organización? En el fondo, como siempre, hay una mezcla de dos cosas. Por un lado falta formación, se es poco consciente del esfuerzo que requiere realizar un verdadero cambio cultural, que lleve a una organización a convertirse en una verdadera asesina de problemas. Es verdaderamente poco comercial, al menos en este país, decirle a un cliente que si quiere un verdadero cambio cultural para parecerse a Toyota, va a necesitar de entre 6 y 10 años de duro trabajo, de mantener la tensión en toda la organización para que se generen un cierto tipo de actitudes. Pasa una empresa de consultoría, nos propone obrar el milagro en 6 meses, nos lo creemos y nos quedamos tranquilos durante 5 años más.

grafico crisis financieraY volvemos al tema de la falta de humildad, ¿Quién va a estar dispuesto a admitir que la culpa de las actitudes en la organización son suyas? ¿Quién va a admitir que las actitudes que se identifican en planta 5 niveles más abajo, no son más que el reflejo de lo que sucede en el comité de dirección? Sobre el papel todo el mundo, en la realidad pocos. Da pereza admitirlo, porque el primero que ha de estar dispuesto a cambiar y mantener esa tensión durante todo esos 10 años, es el potencial cliente que tienes delante.

He hecho la búsqueda “autocomplacencia” en google, te salen artículos sobre la caída del imperio romano, sobre la caída del imperio musulman, sobre la caída del imperio británico, … caída tras caída. Supongo que falta un poco de historia y de perspectiva histórica para hablar de caida de imperios empresariales, pero no dudo que la condescendencia con uno mismo seguirá estando entre las causas a futuro.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

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