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materialismo

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Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos. Está basada en dos ejes:

  • Materialismo
  • Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

  • A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
  • Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

  • El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
  • El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

materialismo vs egoismo

uncle_sam_pointing_fingerLas características del directivo materialista:

  • Estilo de dirección: la coacción.
  • Criterio de decisión: EFICIENCIA.
  • El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
  • Los sistemas de información lo arreglan todo.
  • Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
  • Se aprende por presión: búscate la vida.
  • No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

  • Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
  •  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
  •  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
  •  Bajo nivel de innovación.

Caricature_Albert_Einstein_by_crazedudeLas características del directivo catedrático:

  • Estilo de dirección: participativo.
  • Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
  • El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
  • “¿y tú qué harías?”.
  • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
  • Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
  • Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

  • Parálisis por el análisis.
  • En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
  • Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
  •  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

caricatura ghandiLas características del directivo gurú:

  • Estilo de dirección: liderazgo.
  • Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
  • Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
  • Gestiona a palmos
  • El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
  • Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

  • El corto plazo hay que superarlo también.
  • Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
  • Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
  • “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

  • mecanismoComo una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
    • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
    • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
    • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
    • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
    • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
  • organismoComo un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
    • El objetivo de una organización es perpetuarse.
    • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
    • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
    • Una organización está en permanente cambio
    • La organización informal es importante.
    • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
  • humanismoComo un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
    • Las organizaciones son por y para el hombre.
    • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
    • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
    • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

  • Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
  • Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
  • Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Cómo perder la autoridad de un plumazo

entero_traje_negroEn los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. El único mal que había cometido este hombre es hacer unas declaraciones a hacienda impecables, tan impecables, que se aprovechaba de todos y cada uno de los recovecos que las leyes permitían para minimizar los pagos a realizar tanto a nivel personal, como en sus sociedades. La información utilizada para hacer esas declaraciones no estaba al alcance del común de los francesitos mortales, ni tan siquiera un experto fiscalista podía garantizar tal perfección. A los ojos de la opinión pública el ministro había abusado de su posición, había abusado de su poder y por lo tanto, como máximo responsable del ministerio, había quedado completamente desautorizado, lo que le inutilizaba para el cargo.

Como dice Juan Antonio Pérez López, el uso correcto del poder genera autoridad y por el uso incorrecto se pierde. Desgraciadamente se da una fuerte asimetría entre el proceso constructivo y el proceso destructivo. Años de trabajo puede llevar construir la credibilidad frente a un equipo, frente a la sociedad o frente a la familia, sin embargo para arruinarla miserablemente, tan sólo hacen falta unos minutos. Pero no necesariamente se pierde la autoridad de una tacada, puede ser perfectamente, un proceso progresivo.

Entendamos primero como se construye la autoridad. Un esquema clasificatorio válido sería atendiendo a los criterios de Eficiencia, Desarrollo y Cohesión que deben guiar la acción directiva. Por clarificar criteros:

grafico eficiencia desarrollo cohesiónEficiencia: Hacer aquello que es lo correcto desde el punto de vista operativo y que garantiza la rentabilidad de la compañía. Vender productos o servicios al precio correcto y con los mínimos costes, para generar beneficios.

Desarrollo: Hacer lo correcto para que las personas se encuentren satisfechas en su lugar de trabajo por lo que les aporta, en especial en lo relativo a su desarrollo cognoscitivo personal. También se debe trabajar en la retención del talento y ello implica una mayor eficiencia en el medio plazo.

Cohesión: Cumplir con los valores de la compañía y actuar siempre en línea con la misión de la misma. Es decir cumplir con todo aquello que se ha considerado irrenunciable y que proporciona el sentido y razón de ser a la organización. Garantiza la eficiencia en el largo plazo.

Los procesos de pérdida de la autoridad pueden ser de dos tipos, los derivados del abuso de poder o los derivados de la omisión en el uso del poder. Pero para comprenderlos mejor es prioritario analizar como se construye la autoridad y eso se desarrolla en tres fases que se corresponden con los tres criterios anteriores:

organigrama1.- La base de actuación de un directivo es siempre el poder formal, el que le proporciona su posición en el organigrama, el que se le otorga para que garantice el funcionamiento de la compañía conforme se ha definido, asegurando unos niveles de eficiencia. Ser capaz de generar eficiencia con tu actuación mediante el uso de tu poder formal, también llamado coacción(no necesariamente negativo), es la base para la generación de autoridad, pero ésta no se consigue a menos que se avancen dos pasos más.

trabajo_en_equipo2.- El segundo paso es que en su actuación el directivo tenga presente que trabaja con personas, no con máquinas y por lo tanto tenga en consideración que las personas tienen intereses adicionales que pueden ser cubiertos en el ámbito laboral y que van más allá de lo puramente formal y salarial. Entre estos aspectos el de mayor relevancia es el desarrollo personal del individuo, su aprendizaje.

valores3.- Se logra el máximo nivel de autoridad, el liderazgo, cuando uno no se mueve únicamente por los intereses personales, sino que realmente vive los objetivos de la empresa como algo personal y es capaz de desarrollar el compromiso de las personas por las mismas metas que la organización, generando una implicación máxima. Las personas confían ciegamente en el directivo porque saben que sus intereses personales no están permanentemente por encima de los de los demás.

La autoridad no se construye a base de palabras, sino de actos; se generará la confianza para alcanzar el máximo nivel de autoridad cuando realmente se viva teniendo presente los dos principios: Desarrollo y Cohesión. Si se pretende engañar a la organización haciéndoles creer que nos preocupamos por ellos, cuando en realidad lo único que nos interesa es decir palabras bien sonantes para manipular y que las personas se sientan comprometidas, los empleados más pronto o más tarde percibirán la disonancia existente entre actuación e intenciones lo que contribuirá al desarrollo de un ambiente marcado por el cinismo y donde lo único que importarán son las apariencias.

Y para destruir nuestra autoridad, ¿Qué tenemos que hacer? La respuesta es. “depende”. Depende de lo rápido que queramos ir.

building-collapseSi queremos ir rápido, debemos atentar contra los fundamentos de la organización y eso son los valores. Podemos atacar de manera directa a la cohesión por ejemplo, faltando al respeto de las personas, comportándose de manera deshonesta con un cliente, mintiendo, eludiendo responsabilidades acusando a otros, …

Una vía media desde el punto de vista de la rapidez es coartar el desarrollo de las personas, no hacer nunca al equipo partícipe de las decisiones, no delegar y pretender controlarlo todo, en resumen centrarse púramente en los aspectos formales de la dirección evitando que las personas tomen decisiones, que se responsabilicen  y que por tanto, se desarrollen.

La vía más lenta es la de ir acumulando puntos negativos a base de incompetencia. Un equipo espera que su responsable sea eficaz, tome decisiones correctas cuando le toca y que lleve a la compañía por la senda de la rentabilidad, pues eso les garantiza el salario. Los errores acumulados, muchas veces inevitables dada la complejidad de la labor directiva, acaban mermando la autoridad del jefe. En ocasiones no son errores lo que los empleados juzgan como tales, sino juicios emitidos con falta de información relevante. El directivo debe ser consciente de esta merma de credibilidad que afecta a su autoridad y está obligado a realizar una labor continua de reconstrucción, en que la comunicación es esencial para que las personas del equipo puedan comprender las circunstancias, que en determinados momentos pueden marcar una decisión.

porsche cayenneCada vez, más gente pasa por las escuelas de negocios con un único fin, mejorar profesionalmente para enriquecerse más rápidamente. Más gente pasando por una escuela de negocios implica más gente en el mundo de la empresa que es capaz de contestar en un examen tipo test cuáles son las tres fases de la construcción de la autoridad, a la vez que se comportan tal y como el materialismo y egocentrismo reinantes en nuestra sociedad marcan. El individuo y sus necesidades materiales como centro del universo. No son todos, pero los que son hacen daño.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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