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Reinos de taifas: cómo destronar al rey

sello reinos de taifasEs habitual encontrar en las organizaciones individuos que han logrado hacerse imprescindibles y que acaban conviertiéndose en un problema difícil de abordar. Recuerdo en especial el caso, hace unos 15 años, de un técnico, al que llamaré Federico, de una empresa "FISH CABLE" dedicada a la fabricación de cables, entre los cuales destacaba uno de los productos estrella: los cables de pesca.

cabrestanteLa principal dificultad en la fabricación de estos cables es que no tengan "tensiones", lo que traducido significa que en el trenzado del cable no haya ninguna dirección dominante, esto evita que el cable en  la cubierta del barco se retuerza en vez de mantenerse dócil y estirado.

Estos cables de pesca los producían en dos centros, uno situado en la España rural, en el que trabajaba Federico, que había sufrido continuadas restructuraciones hasta "quedarse en los huesos" y otro centro ubicado cerca de los cuarteles generales de la empresa.  El centro donde trabajaba Federico era el único capaz de hacer cables de pesca perfectos y sus productos eran muy valorados por los clientes a nivel mundial. Año tras año invitaban a Federico a dar cursos de diseño y fabricación de cables en el otro centro productivo, pero como resultado del mismo tan sólo eran capaces de hacer buenos cables mientras Federico estaba allí, al cabo de unos días de Federico volver al pueblo los problemas se reproducían.

Federico me comentaba con una sonrisa de oreja a oreja "¿No querrán que les cuente todo?"

Federico era consciente de que confesar lo que sabía podría suponer el cierre de "su fábrica" y la perdida de su puesto de trabajo. Era un tipo muy listo.

A lo largo de mi carrera me he encontrado a muchos "Federicos" a los que la dirección de la compañía tiene miedo de "meter mano" por temor a las consecuencias. El tipo de casos es variado:

  • supermanEl responsable de planificación de la producción que planifica de cabeza y con la ayuda de unos EXCEL mágicos,  y que cuando le entrevistan para hacer un funcional de un programa informático que le sustituya sólo cuenta la mitad. Os podéis imaginar las consecuencias de implantar la herramienta informática así diseñada.
  • El responsable comercial que teje complejas relaciones personales con los clientes clave haciéndose imprescindible.
  • El responsable de almacén absolutamente imprescindible pues es el único que se sabe de cabeza dónde está todo. Aquí no es raro encontrarse con personas con una capacidad memorística increíble.
  • Desarrolladores informáticos que no documentan una sola línea de código haciendo que sea  inescrutable para el resto de mortales y convirtiéndose en los únicos capaces de resolver problemas y de hacer evolucionar las funcionalidades.
  • El jefe de mantenimiento que es el único que sabe qué tornillo apretar. Descuida el mantenimiento preventivo y siempre acaba apareciendo en el último momento, con su capa de héroe, para salvarnos a todos.
  • Los jefes de servicio en los hospitales son absolutamente paradigmáticos al respecto.
  • "Federicos" de la más diversa índole.

En la empresa familiar es más frecuente encontrarse con este fenómeno, los vínculos personales del Rey del reino de Taifas con la propiedad de la empresa tienden a agravar la situación. Esa relación personal dificulta acometer la tarea de destronar al rey ya que requiere de una actuación contundente que debe contar con el apoyo de las más altas instancias.

¿Qué es importante saber sobre los reinos de taifas?

  • Nunca acaba pasando nada si se es consciente de los riesgos y se toman las debidas precauciones. Ni se pierden clientes ni la casa se hunde.
  • A la hora de desmontarlos es imprescindible el apoyo incondicional de la dirección y de la propiedad de la empresa.
  • Pasar a trabajar y gestionar por procesos convierte a las áreas en mucho más trasparentes y facilita la toma de control garantizando el flujo de información hacia la dirección.
  • Un Rey de una taifa puede llegar a ser un elemento más en la cadena de mando, aunque no es fácil. Requiere de formación y acompañamiento, se debe evitar quebrarle el EGO y proporcionarle una salida airosa. Dotarle de sistemas de dirección que le faciliten la labor de gestión, no tan dependiente de su presencia física, es fundamental.
  • Frecuentemente no es mala fe lo que mueve la creación de estos reinos, en ocasiones se llega a ellos de manera natural ya que el directivo en cuestión simplemente no ha sabido hacer las cosas de manera distinta.
  • Aunque montes procesos colaborativos o redes sociales corporativas, tu Rey de taifas no soltará prenda.

Los reinos de taifas acaba llevándoselos por delante el crecimiento de la empresa. La necesidad de profesionalizar la dirección y la evolución hacia procesos no tan dependientes de las personas hace que las empresas acaben viéndose forzadas a derribar las murallas.

Normalmente te acabas enfrentando a ellos cuando la empresa requiere de un cambio de rumbo y descubres que parte de la organización no lo sigue.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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¿A ti te falta mala leche?

“A tí te falta mala leche” este es el consejo que me dio mi jefe. Y el hombre tenía un punto de razón. No tenía mala leche y afortunadamente sigo sin tenerla. Después del comentario, pasé varios años pensando si hacía falta tener mala leche …hasta que descubrí que Toñín tampoco tenía mala leche. Toñín es una de las personas más extraordinarías que he conocido, excelente profesional y humanamente intachable. broncaEran mis inicios como consultor y la empresa para la que trabajaba me había asignado a un proyecto en una fábrica de alambre de acero, la fábrica más destartalada, inquietante y sobrecogedora en la que he estado nunca. En franca decadencia la fábrica era una agrupación de edificios descuidados, algunos de ellos abandonados, con las ventanas tapiadas y rodeados de hierbajos. Tan abandonada estaba la fábrica como la gestión en si misma.

Acabábamos de realizar un análisis del mantenimiento de la fábrica y ahí había conocido a Toñín, el jefe del área, un veterano que rondaba los 60 años. Sólo entrar en su despacho ya te quedabas impactado, era como el despacho de Indiana Jones, todo lleno de papeles, libros polvorientos y en vez de restos arqueológicos, válvulas, rodamientos y motores desmontados.

Cuando presentamos las conclusiones a Dirección General fuimos claros: “El mantenimiento es un desastre”. Pensabamos que se podía aumentar la disponibilidad de las instalaciones en 4 pp y mejorar el rendimiento del personal de mantenimiento, al menos en un 30%, en términos económicos, varios millones de euros. El Director industrial, que sí que tenía muy mala leche, lo achacó todo al jefe de mantenimiento, al que consideraba un pusilánime. Según él la solución pasaba por despedirle.

despacho-toninNosotros defendimos al jefe de mantenimiento. Habíamos revisado las conclusiones y consensuado con él el plan de actuación. A diferencia del Director Industrial, había asumido la responsabilidad sobre la situación y se había comprometido a cambiar. El desafío era enorme, la edad media de la plantilla era de 55 años y la de los mandos 61.

Toñín (Sr. Núñez a partir de entonces) resultó ser el revulsivo que aquella organización requería. Las acciones diseñadas se ponían en marcha de manera inmediata. Desarrollabamos las propuestas con los mandos de mantenimiento y después Núñez las impulsaba.

Era implacable, nadie cuestionaba su autoridad, se apoyaba en dos jefes uno eléctrico y otro mecánico, delante de su equipo nos apoyó al 100% facilitando nuestro trabajo. Su apoyo al proyecto se convirtió en credibilidad del equipo de consultores desde el primer momento. Algo que resulta poco habitual en esta profesión, nos sentimos queridos, respetados y escuchados, durante todo el tiempo.

En 4 meses se estaban consiguiendo todos los objetivos que se habían marcado. Después de la reunión de cierre del proyecto descubrimos el porqué. La compañía hacía unos años había despedido a buena parte del equipo de mantenimiento y Toñín había puesto su puesto a disposición de la compañía en defensa del puesto de trabajo para su dos adlateres. Los apreciaba como personas y los apreciaba como profesionales. El  sabía que sin ellos dos, no podría tirar adelante el área de manera exitosa. Esa actitud era reflejo de lo que era Toñín.

Varias lecciones aprendí y he ido aprendiendomala-leche1

1.     La humildad es más importante que la mala leche.

2.     La mala leche es innecesaria.

3.     Que la mala leche sea necesaria para ti depende de dos cosas: los objetivos que te marques y tu capacidad para respetar ciertos valores.

4.     En el mundo de la empresa falta humildad y sobra mala leche.

5.   Los líderes se mueven por valores y la mala leche no es uno de los importantes.

¿A ti te falta o sobra mala leche?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: El Director Industrial terminó en la calle. Cuatro años más tarde Toñín seguía mejorando la disponibilidad de las instalaciones.

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¿Esto puede suceder en mi empresa?

Después de tres horas de persecución  logró cazar la perdiz. No había sido una tarea fácil, pero Marcos era de esas personas que cuando se plantea un objetivo no para hasta conseguirlo. Curiosamente, no era un empleado de una granja de perdices, era un técnico de mantenimiento de una gran empresa gasística y se encontraba en plena jornada laboral inspeccionando unas instalaciones. perdiz2Un caso similar lo vivió un compañero mío en el turno de noche de una acería. Eran ya las dos de la madrugada, de una noche fría en el norte de españa y el cuerpo pedía una alegría. Los operarios de mantenimiento debieron pensar que era una buena idea hacer una hoguera, asar unas castañas y tomarse unos vasos de vino, para hacer la jornada más soportable. Todo ello, evidentemente, fuera de las normas de la empresa.

Personas durmiendo durante la jornada laboral. Un inspector que se alumbra con un mechero para realizar sus pruebas sobre fugas de gas. Dos operarios de mantenimiento eléctrico requieren de una jornada completa para cambiar un fluorescente. Un jefe de turno de fabricación borracho. Un carretillero haciendo trompos por los pasillos. Un dependiente que insulta al cliente. Un vendedor que no hace ninguna visita en todo el día.

ejecutivo-durmiendo1Los casos anteriores no son extraídos de una película de Alfredo Landa de los años setenta, si no que se trata de casos reales vividos por mí o por compañeros míos en el transcurso de estudios de acompañamiento, en clientes que nos habían encargado un análisis, en áreas en las que pensaban que había potencial de mejora.

Todos los casos anteriores tenían características comunes:

·         Se trataba de grandes empresas en grandes grupos empresariales.

·         Los empleados no tenían el más mínimo sentimiento de culpa a pesar de estar siendo observados por un consultor.

·         Si lo podían hacer era por dos razones fundamentales:

o    Nadie se había preocupado de proporcionarles una carga de trabajo que cumplir durante la jornada.

o    Al día siguiente nadie les iba a pedir cuentas de ello.

·         Los directivos de estas compañías, a pesar de operar con potentes sistemas de información, no tenían ni idea de lo que tenían entre manos.

·         El día que lo explicamos a dirección quisieron despedir a media plantilla por lo sucedido.

·         Logramos parar la iniciativa, bajo dos argumentos:

o    Su gestión es la responsable de que esto suceda.

o    Si quiere que le ayudemos a resolver esto y despide a alguien por nuestra causa, después nos va acostar el doble darle la vuelta a la situación.

fiestecilla-en-el-campoLas causas de fondo tienen también varios aspectos en común:

·         Directivos excesivamente alejados de la realidad de la planta (ningún directivo es consciente de ello).

·         Mandos intermedios poco capacitados, con deficiencias formativas en gestión y habilidades directivas.

·         Falta de información de gestión a los niveles más bajos, a pesar de los sofisticados cuadros de mandos que proporcionaban los sofisticados ERP y herramientas de Business Intelligence.

·         Desde abajo se alimentan las bases de datos con información poco fiable y se infrautilizan los sistemas disponibles. Dando mayor opacidad sobre la actividad.

Las empresas de consultoría de sistemas han vendido las TIC como la panacea, pero ahora más que nunca hace falta trabajar con las personas para desarrollar sus capacidades y sacar el máximo rendimiento de las tecnologías disponibles.

Si Marcos tuviese un objetivo en la jornada, que su responsable directo le hubiese programado, y de la cual hubiese tenido que rendir cuentas, toda su capacidad de perseguir un objetivo y conseguirlo, habría servido para que su empresa hubiese tenido las instalaciones de distribución de gas mejor mantenidas de todo el país.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: La expresión “Marear la Perdiz” viene de la técnica de caza que aplicó Marcos. Cuando la perdiz se cansa de que la persigan, mareada de dar vueltas huyendo, se queda quieta y la puedes coger con la mano.

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