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Practica el liderazgo con tus hijos

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Practica el liderazgo con tus hijos

He trabajado en los últimos años en diversos proyectos de cambio organizativo orientados a implicar a los trabajadores, reducir la necesidad de mandos intermedios y sustituir sus funciones por áreas de apoyo a equipos de trabajo autónomos. Con el tiempo vas tomando conciencia de hasta qué punto la dirección de las grandes empresas modernas es ineficiente:

  • Cargadas de directivos que aportan poco valor, agotados y metiendo más horas que un reloj y empeñadas en que…
  • Los trabajadores aportan mucho menos de lo que pueden aportar, que es mucho más de lo que se piensan los top.

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Cómo eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

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Cómo eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

Los estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora...

Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas.

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

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Como hacer pequeñas a grandes organizaciones

Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.

evolucionmonohombrepcLa semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.

  • Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
  • si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo  más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
  • si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.

Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.

Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse "horizontalmente".  Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.

ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global  del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario  para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.

Vale, no he tenido una buena semana :) Pero me lo tomo con filosofía :)

Sigo.

1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional

trasnparenciaLos sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.

En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene  cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto

El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a  la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! :)

A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.

2.- La organización por equipos multidisciplinares

equipo-multidisciplinarPasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).

En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.

Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.

Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.

3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas

cablesLa creación de equipos multidisciplinares ayuda  a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable...¡Perfecto para psicópatas!

No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de "wikis" corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas... son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.

Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes... Lo de las wikis es un juego de niños.

No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.

4.- Los estilos de liderazgo participativos

El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de "Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo".

Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.

Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.

NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas :) La muestra es fiable.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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Cuando todo el mundo es súper, ya nadie lo es...

Una de las mejores películas de dibujos animados que se han hecho es "Los increíbles", realmente buena. Los perfiles psicológicos de los personajes excelentemente construidos, resultan hilarantes en todos los casos

  • Míster increíble en su rol de padre de familia sin autoridad.
  • Elastigirl de madre desbordada pero que lo borda.
  • Violeta la adolescente insegura.
  • El jefe de mister increible es un habitual mio en conferencias y cursos de formación. Los siguientes dos minutos de vídeo son épicos como ejemplo de mentalidad taylorista aplicada a la dirección. http://www.youtube.com/watch?v=zn7O3Sjh3QM

SindromePero hoy me quería centrar en un personaje de esta película "Síndrome". Síndrome es el típico superhéroe malo que tiene un objetivo: acabar con la superioridad de lo superhéroes dando superpoderes a todo el mundo. La estrategia que guía sus pasos la resume en la siguiente frase:

"Cuando todo el mundo sea super, nadie lo será"

Hace unos días quedé para comer con un amigo que se acababa de colocar en un buen puesto directivo. Juan, había enganchado tres restructuraciones en los últimos 5 años en diferentes empresas, con la mala suerte de que en todos los casos, por ser incorporación reciente, le había tocado el gordo. A pesar de seguir vivito y coleando tras superar todos los infortunios, Juan se expresaba en un tono de amargura; su salario era el de hacía 10 años.

A raíz de la conversación me surgió una duda, lo que está pasando con los salarios directivos es coyuntural y asociado a la crisis o estructural. La sensación que tengo es que es estructural y que no es más que una fase en el proceso natural de racionalización del abismo existente entre la clase trabajadora y la directiva que nos sitúa muy mal en los rankings por naciones del índice Gini, que mide las diferencias económicas entre los más y menos favorecidos.

beatlesEn los años 60-70 ser ingeniero era la leche, era un símbolo de estatus. En aquellos años en el mentidero de Villabotijos se podía oír "¡El hijo de la Matilda es ingeniero!" y todas las viejas de riguroso negro asentían con admiración. El hijo de la Matilda se había labrado un futuro dorado. En ese momento teníamos como grandes poderes al alcalde, el cura, el guardia civil, pero de cerca ya les seguía el hijo de la Matilda.

Queen+PNGEn los años 80-90 ya no bastaba con ser ingeniero, se necesitaba un MBA. Ya no solo era ingeniero el hijo de la Matilda, también el nieto, y  el nieto de la Aurora, el de la Ascensión, el de la Virtudes y el del mentidero al completo. Pero un MBA ya no lo tienen todos, así que la que lleva la voz cantante en el rincón junto a la iglesia es la Pascuala, cuyo nieto está estudiando un MBA en Stanford.

coldplay-bandPero la cosa se complica entrado el siglo XXI, el MBA del nieto de la Pascuala ya no parece ser suficiente. Pero tener muchos idiomas tampoco garantiza nada, ni tan siquiera tener un curriculum del carajo. Mi amigo Juan ha retrocedido 10 años salarialmente a pesar de todos sus títulos, pero no es el único. Las cuentas de resultados hacen el agosto sustituyendo directivos  con 40 años de experiencia y sueldos de 6 cifras por ingenieros con 10 años de experiencia, MBA y Master blackbelt six-sigma que cobran la mitad o menos.

En gestión hace tiempo que no se inventa nada, se lleva dando vueltas 30 años machaconamente a las mismas ideas. Desde que Tom Peters escribiera en 1982 "En busca de la excelencia" no parece haber grandes inventos de gestión, tan solo matices sobre lo ya existente. Las empresas españolas, en general, no necesitan grandes inventos, en buena medida les basta con ir depurando los sistemas existentes. Y si los directivos tienen todos los títulos, formación y experiencia existentes, ¿Qué es lo que hace que unos sean mucho mejores que otros y se pueda justificar una diferencia salarial sustancial? Pocas cosas, matices.

Las organizaciones están inundadas de gente buena, muy buena. Yo lo he notado, en el que hacer diario de mi empresa cada vez nos enfrentamos a organizaciones que nos exigen mucho más a la hora de identificar ineficiencias. Hace 20 años entrabas, eliminabas 4 animaladas que la empresa estaba haciendo mal y los resultados venían rápidamente. Hace 10 años no era raro encontrar ineficiencias del 50% y superiores. Hoy en día te mueves en mejoras del 25% y frecuentemente te enfrentas a mejorar ineficiencias del 10%.

Las armas para lograr diferenciarse en este entorno ya no son el título de ingeniería ni el MBA. El conocimiento necesario para los próximos pasos ya está casi todo encima de la mesa. ¿Quizás sea la creatividad y la capacidad de innovar lo que marque la diferencia?

¿O quizás ahora ya somos todos súper y ya no hay diferencias, ni las habrá tan acusadas?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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Liderar tomando decisiones ágiles con información imperfecta

reuniones-caras2Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.

La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario.

Recuerdo un caso de una empresa de servicios que lanzó un proyecto de BI para analizar la rotación del personal, sus causas y establecer planes de actuación. Como tenían muuuuchos empleados debía parecerles que lo lógico era analizar muuuucha información para sacar conclusiones significativas. Total, más de 100.000 euros gastados en unos meses de "modelado matemático/BI" para deducir que las principales causas de rotación eran:

  • Salarios bajos.
  • Lejanía entre el puesto de trabajo y el lugar de residencia.

Si te lo piensas fríamente, habría bastado con una reunión en confianza con una docena de personas sobre las razones de su marcha para que las causas anteriores hubiesen brillado con luz propia. No hay demasiadas causas posibles por las que abandonar un trabajo, y si el 20% de las causas generan el 80% de la rotación, puedes dar por seguro que en una muestra de 20 suficientemente aleatoria te encontrarás las principales causas. Se puede demostrar matemáticamente.

Al final lo que había que hacer era cambiar las políticas salariales y considerar la cuestión geográfica en el proceso de contratación, encajando mejor las áreas dónde la compañía se estaba expansionando con las áreas dónde se fichaba personal. Había que lanzar un proceso de cambio, y  ya sabemos que para lanzar un proceso de cambio con éxito hay que hacerlo con energía, lo que en general no se hace por cobardía.

Si como líder no te quedan energías personales para lanzar el cambio con la seguridad que te otorga una muestra razonable tienes que cargarte a las espaldas con un análisis súper profundo y si puede ser con una tecnología lo más oscura posible, mejor, te ahorrarás tener que dar explicaciones y asumirás menos riesgo.

Por eso es importante gastar en salarios de buenos líderes para evitar tirar el dinero en tonterías, para tomar decisiones con agilidad porque el de arriba es capaz de asumir riesgos.

Cuanto más ágil eres tomando decisiones más decisiones eres capaz de tomar y en más ágiles conviertes a las organizaciones para las que trabajas.

Si desde que empezaste a dirigir has sabido asumir riesgos, tomando decisiones con carestía de datos, al cabo de unos años asumirás muchos menos riesgos, no porque te hayas acobardado sino porque habrás aprendido mucho más y y ano veras peligros donde antes los veías. Y es que a los ejecutivos se les paga por asumir riesgos aprendiendo de los fracasos.

http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/2009/12/executive-compensation-the-real-risk.html

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

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