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Lean Office, construyendo cohetes con martillo y clavos

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Lean Office, construyendo cohetes con martillo y clavos

A diferencia de los proyectos de lean en plantas productivas, que generan retornos generosos con facilidad, los proyectos de lean en procesos directivos o de gestión acaban generando la sensación de que la intervención realizada ha sido puramente cosmética.

Las razones por las que los retornos son más difíciles en las funciones corporativas se podrían resumir en:

  • Muchas de las actividades corporativas tienen un bajo nivel  de estandarización (reuniones, gestión del correo, resolución de problemas, proyectos).

  • A diferencia de las fábricas, donde un único proceso puede ocupar a un buen número de personas, en las áreas corporativas una única persona puede compartir su tiempo con una gran diversidad de procesos…

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10 líneas de pensamiento que denotan que tu empresa no es excelente

eficiencia desarrollo cohesión 1.- La excelencia en las operaciones es cosa de la gente de producción:

Las empresas excelentes están empapadas de cultura de eficiencia que viven desde al personal de limpieza hasta los ingenieros de producto. Las técnicas del lean sirven más allá de producción. La forma de pensar "lean" sirve a todos.

Lo verdaderamente importante del "lean" son determinadas actitudes vividas en el día día.

2.- La gente no se implica más porque su sueldo no está vinculado a los resultados.

Típico de una mentalidad taylorista de gestión. Los sueldos deben ser justos, de mercado, y permitirle a uno ganarse bien la vida. A partir de allí tiene mucho más impacto en la motivación cosas como: el aprendizaje, la autonomía, el sentido de equipo,... pero por encima de ello, sentir que lo que hacemos tiene un sentido más allá de nosotros mismos. 3.- La función principal de supervisores, encargados, jefes operativos en general, es resolver las incidencias del día a día.

La función principal de los mandos operativos en la empresa excelente es formar a sus equipos y pensar en qué hacer para que el futuro sea mejor. Si su función es arreglar problemillas actuarán para tener problemillas que arreglar, en vez de mirar hacia adelante previniendo la ocurrencia de esas menudas incidencias.

La función principal de un jefe operativo debería ser su auto-extinción.

4.- El personal directo de fabricación es mano de obra.

El personal directo de fabricación es mucho más que mano de obra. Como dice el profesor Riverola del IESE, son cerebro de obra. En las mejoras organizaciones el personal directo piensa, la dirección sabe que piensa y sabe como sacar el máximo rendimiento del mismo.

Un cajera de supermercado sabe 20.000 veces más sobre clientes que el director de marketing.

5.- La especialización es fundamental, la movilidad lateral de trabajadores entre áreas ineficiente.

Que alguien de finanzas pase a marketing(una amiga mía lo hizo) es maravilloso, o de compras a producción. Incluso en producción, el mover personal entre zonas productivas, a pesar del sobre coste formativo, puede ser extremadamente beneficioso. Lleven al personal de producción a ver clientes y a los comerciales que monten piezas en la fábrica. EL 90% de los problemas organizativos tienen que ver con la comunicación.

Ser capaz de ponerte en la piel de otro es fundamental.

6.- Cada problema tiene una solución.

Hay quien piensa que todos los problemas deben resolverse. Eso es extremadamente ineficiente. Buena parte de los problemas no lo son, otros no tienen solución y otros se resuelven solos. Dedicar energías a cada cosilla que pasa es ineficiente. Es fundamental que alguien tenga una visión global de los problemas y sobre esa base se decida en cuáles merece dedicar las limitadas energías de que disponemos.

Las organizaciones son sistemas complejos. Casi cualquier problemilla, aparentemente inocente, que nos encontramos en el día a día oculta detrás un montón de problemas de toda índole: organizativos, formativos, de gestión, tecnológicos,...

Cada problema tiene muchas soluciones y frecuentemente ninguna de ellas lo resuelve al 100%.

7.- Siempre que un problema no se resuelve abajo se debe escalar hacia arriba(pasárselo a tu jefe).

Cualquier problema que no se resuelve a pie de planta/calle/escritorio es una ineficiencia costosísima en términos de tiempo directivo.  Si tenemos la presión para que en los niveles bajos se resuelvan los problemas, no tendremos más remedio que actuar para potenciar esas capacidades (ver punto 3).

8.- Si cuando  un problema de otra área te afecta lo mejor es "subirlo" para que lo resuelvan.

La colaboración lateral es el futuro, hay quien lo ha conseguido sin tecnología, pero las plataformas colaborativas actuales proporcionan gran potencia. Cualquiera a cualquier nivel se puede convertir en el líder en la resolución de las vicisitudes diarias. El punto 5 es fundamental a la hora de potenciar esa colaboración.

9.- Para tener buenos indicadores de gestión lo más importante es la tecnología.

En los últimos años se ha puesto de moda el concepto KPI. Un KPI es lo mismo que hace años llamábamos indicador, la diferencia es que ahora para generarlo necesitamos una tecnología costosísima (ironic mode OFF). A nivel operativo un indicador operativo calculado a mano es fantástico. El que lo calcula lo entiende y es más fácil que se responsabilice del resultado de ese indicador como objetivo personal.

Recuerda que lo fundamental es que en los niveles bajos se tomen decisiones alineadas con los objetivos estratégicos y no que la dirección tenga información con la que cubrirse las espaldas frente a preguntas incomodas de los jefes. Si lo primero se tiene los directivos se pueden ir de vacaciones.

Dicho esto, tener tecnología para calcular indicadores está bien :)

10.- Mi empresa ya es excelente.

Las empresas no son excelentes, están excelentes. La excelencia es un estado extremadamente inestable. Lo que hoy parece excelente, pues nos vemos muy por delante de nuestra competencia, pasado mañana puede ser incompetencia máxima. Y no hace falta que pasen 30 años. Si no, miren lo que ha hecho Mercadona en los últimos diez y todavía nadie parece haber reaccionado efectivamente.

La autocomplacencia es un excelente indicador de ineficiencia.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Felicidad y eficiencia, ¿vida privada o empresa?

Hace unos años paseaba por la planta junto al director de fabricación en una empresa que fabricaba cable de acero. En un momento dado, se acerca un miembro del comité de empresa, se pone a caminar junto a mí y me dice en voz baja "Os vamos a echar de aquí", a continuación se aleja y se pierde entre las máquinas de la vieja y tenebrosa nave industrial. Seguimos realizando el análisis hasta su finalización e identificamos grandes potenciales de mejora en los rendimientos de la línea productiva.

El proyecto era un desafío, no sólo por las amenazas del comité, sino también porque se trataba de una empresa que había sufrido varias restructuraciones, en un entorno de gran dureza y con una plantilla con una edad media que superaba los 50 años. Los problemas operativos eran importantes: averías continuadas de las máquinas, paros de las líneas por falta de material, descoordinación entre áreas y una enorme presión por parte del grupo empresarial al que pertenecía la empresa por conseguir mejorar los resultados.

¿Cumplieron su amenaza? pues no. La realidad que identificamos es que  realmente el equipo de producción se esforzaba a su manera por conseguir mejorar los resultados, pero el entorno no les ayudaba demasiado. La simple presión sostenida realizada por dirección no era suficiente para forzar los cambios necesarios. Nosotros sí que les dimos algo más que presión para conseguir lo que sí era su objetivo, les ayudamos a mejorar el apoyo de mantenimiento, mejoramos el suministro de materiales a línea, se introdujeron ciertas mejoras de seguridad,... Las actitudes de muchos de los empleados pasaron de una resistencia pasiva a la proactividad; de quejarse de que dirección no solucionaba sus problemas a convertirse en protagonistas del cambio y desenterrar todas las ideas de mejora que durante años se habían guardado para sí. Nosotros les ayudamos y ellos respondieron como cabia esperar. Al final lo que sucedió es que, los operarios y mandos de la zona piloto pasaron a ganarse los bonus mensuales con el mínimo esfuerzo, se redujeron las tensiones y el ambiente laboral mejoró sustancialmente: se vivía mucho mejor. Tanto es así, que una vez finalizado el proyecto fue el propio comité de empresa que el que presionó a dirección general para que continuásemos extendiendo las mejoras al resto de la planta, tal y como hicimos.

No es frecuente que un directivo hable de conseguir mejorar "la felicidad de sus empleados", es más, si lo hiciera públicamente a más de uno lo calificarían de idealista, de poco pragmático y seguramente en muchas organizaciones acabaría en la calle. Pero si yo tuviese que describir el estado de los operarios de máquina tras nuestro proyecto de mejora, no podría evitar hablar en términos de felicidad. Me hubiera gustado ver a los miembros del consejo de administración alegrándose porque el indicador de felicidad media se hubiese disparado y estoy seguro de que en este caso,  si hubiese existido, habría subido claramente, es más, sería símbolo inequívoco de la solidez de la empresa a largo plazo.

Cuando la empresa contribuye  al bienestar de los empleados estos se entregan en mayor medida a los designios de la dirección.

En mi anterior post hablaba del NEMAWASHI, una práctica LEAN común en empresas japonesas. En él explicaba como una escucha activa y de la mayor consideración hacia las personas de la organización acaba facilitando que los empleados respeten las directrices corporativas y se facilite también la implantación de la estrategia. Algo muy sencillo, el  "si das recibes", funciona a largo plazo: si tu me escuchas yo te ayudo a conseguir tus objetivos. El "hoy por ti, mañana tú por mí" es algo tan antiguo como el hombre, pero que sigue costando ver puesto en práctica, quizás sea un exceso de egocentrismo y desconfianza que deriva en que nadie asume el riesgo de que lo que haga por los demás le sea devuelto de alguna manera en el futuro.

El pasado día 26 de mayo mi Socia Maria Jesús Álava impartió en Santiago de Chile a más de 1.000 directivos una conferencia que giraba entorno a su libro "La inutilidad del sufrimiento". El tema de base de la conferencia era la felicidad y fue un rotundo éxito que nos sirvió para, unos días más tarde, desayunar con el Consejo de Dirección de una importante entidad financiera. El tema del desayuno fue una vez más la felicidad y pude ver, por primera vez en mi vida:

 Un Consejo de Dirección preocupado en su conjunto por la felicidad de sus empleados

Fue en ese desayuno cuando no pude evitar recordar el caso del feliz comité de empresa de la trefilería y darme cuenta de que a pesar de tratarse de una entidad financiera, todos los conceptos del Lean manufacturing eran de perfecta aplicación a esa organización. Porque en el fondo, lo verdaderamente esencial del Lean manufacturing tiene que ver con el sentido de la responsabilidad de cada uno:

La esencia del  Lean está en llevar el sentido de la responsabilidad de la empresa a cada empleado para que cada uno de ellos haga lo que esté en su mano para satisfacer a los clientes de manera eficiente.

Y es ese sentido de la responsabilidad, tal como explica a las mil maravilla Maria Jesús, el que está en la base de la felicidad individual.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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