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Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos. Está basada en dos ejes:

  • Materialismo
  • Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

  • A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
  • Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

  • El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
  • El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

materialismo vs egoismo

uncle_sam_pointing_fingerLas características del directivo materialista:

  • Estilo de dirección: la coacción.
  • Criterio de decisión: EFICIENCIA.
  • El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
  • Los sistemas de información lo arreglan todo.
  • Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
  • Se aprende por presión: búscate la vida.
  • No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

  • Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
  •  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
  •  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
  •  Bajo nivel de innovación.

Caricature_Albert_Einstein_by_crazedudeLas características del directivo catedrático:

  • Estilo de dirección: participativo.
  • Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
  • El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
  • “¿y tú qué harías?”.
  • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
  • Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
  • Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

  • Parálisis por el análisis.
  • En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
  • Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
  •  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

caricatura ghandiLas características del directivo gurú:

  • Estilo de dirección: liderazgo.
  • Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
  • Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
  • Gestiona a palmos
  • El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
  • Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

  • El corto plazo hay que superarlo también.
  • Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
  • Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
  • “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

  • mecanismoComo una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
    • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
    • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
    • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
    • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
    • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
  • organismoComo un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
    • El objetivo de una organización es perpetuarse.
    • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
    • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
    • Una organización está en permanente cambio
    • La organización informal es importante.
    • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
  • humanismoComo un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
    • Las organizaciones son por y para el hombre.
    • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
    • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
    • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

  • Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
  • Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
  • Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Estúpido talento

Manute-Bol-n-Muggsy-BoguesEn mis más de 20 años de experiencia profesional he tenido bajo mi mando a personal de lo más variopinto, perfiles equilibrados y perfiles extremos. Prácticamente todos los casos eran personas con puntos débiles claros y puntos fuertes también destacados. En todo este tiempo tan sólo a una persona he tenido que despedir por sus incompetencias, excesivamente extremas, pero en todos los demás casos he logrado llevar a buen fin todo tipo de proyectos trabajando con la gente más variopinta. Puedo aseguraros que no todas las personas con las que he trabajado eran personas talentosas en los términos en los que pretenden hacernos creer unos cuantos. Mi conclusión es que

"No es tan importante el talento como el conocimiento que de uno mismo, especialmente, y de los demás, tenga un directivo"

Voy a plantear un par de perfiles de competentes incompetentes. Dejad que me explique con un ejemplo simplista, muy simplista, pero que funciona. Supongamos que tenemos que completar un proyecto en un plazo de un mes; dos personas muy diferentes pueden abordarlo de manera muy diferente:

cuadro mondrian2Imaginemos como lo haría un planificador obsesivo, una persona extremadamente detallista, un psicópata del orden y el control. El primer día de proyecto, con la información disponible, hará un planning milimetrado, tareas, actividades, relaciones entre tareas, tiempos por tarea,… Conforme pasen los días mantendrá un control milimetrado de todas las tareas que se tienen que hacer y ejecutará el programa a pies puntillas. Nada tengo en contra ¿Qué inconveniente pueden tener esta forma de gestionar? Estos perfiles tienden a desarrollar menos su componente relacional y ser menos sensibles a cambios en las personas y en el entorno, están muy enfocados en cumplir lo que dijeron, no pueden estar en todo, con lo que si el planning no era perfecto, al final habrán cumplido pero el proyecto no habrá sido excelente. El jefe del planificador obsesivo, a pesar de parecerse mucho a él, no está del todo contento con los resultados.

cuabro berlin202006organizedchaosAhora tenemos otro, que por el anterior sería calificado como un “viva la vida”, pero yo lo calificaré como un relacional puro. Éste hará un planning a palmos, empezará haciendo dos o tres cosas que tiene claras y que sí que están en el planning y dedicará mucho tiempo a hablar con el equipo del cliente, adaptando su calendario hiperflexible sin perder de vista el objetivo(es un viva la vida pero cumplidor, que también los hay). Al final del proyecto lo que ha hecho no tenía nada que ver con el planning pero el cliente está encantado y los resultados han salido, eso sí, al final del proceso el equipo ha estado estresado a más no poder. Si su jefe hubiese sido el mismo del anterior caso lo habrían pasado muy mal los dos.

Yo soy una persona impulsiva que planifica a ráfagas y, en general, no soy una persona a la que le guste trabajar el detalle hasta rematar las cosas, eso me aburre soberanamente. Por otro lado soy una persona a la que le gusta conseguir lo que se plantea. Aunque no me guste planificar, puedo hacerlo perfectamente, no es tan difícil. Ahora, estr todo el día planificando… ¡uff!

Ya sé que cuando trabajo con el primer perfil, el planificador, mi vida va a ser muy fácil yo le complementaré en el aspecto relacional, que me gusta y no hago mal, y cuando vea que hay que cambiar el planning del proyecto porqué el entorno lo requiere me sentaré con él y replanificaremos. Entre los dos haremos un trabajo excelente.

En el caso del relacional puro, nos parecemos demasiado y me tocará trabajar más en lo que no me gusta, tendré que sentarme con él y re-planificar periódicamente lo que nos queda por hacer, de forma que siempre tengamos una referencia de las horas de equipo que nos quedan por incurrir para llegar a buen fin el proyecto.

Al final, y remitiéndome al simplista ejemplo anterior, ¿Qué calificaremos como talento? Si eres un superplanificador y controlador, en general pensarás que el talento fundamentalmente consiste en eso, sobre todo si haces gala de un puntillo de soberbia. Trabajar haciendo lo que se dijo que se haría, así siempre tienes las espaldas cubiertas, te parece lo más adecuado del mundo.

A mi entender, ¿Qué es lo mejor?

1.- Por encima de todo conocerse, saber qué es lo que nos gusta hacer y lo que no, que tiene mucho que ver con cómo nos comportamos. Aprendiendo a hacer lo que no nos gusta, por si acaso resulta que no somos perfectos. :)

2.- Ser tolerante para poder reconocer como virtud lo que no nos gusta de los demás.

3.- Ser capaz de identificar nuestras fortalezas (lo que nos gusta) y también nuestra debilidades (lo que no nos gusta) en los demás (las fortalezas del otro). De esta forma sabemos en qué debemos complementar a nuestro equipo.

4.- Un cierto espíritu de sacrificio, disciplina, para hacer lo que no nos gusta cuando toca.

Y en España, ¿qué percibo que domina?

1.- Por encima de todo, soy excelente, muy bueno, no me hace falta abuela que me lo diga porque lo sé.

2.- Los mejores son por lo tanto, como yo o muy, muy parecidos. Si busco talento debo mirarme en el espejo.

3.- Ser tolerante es ser débil y transigente. Al malo ni agua.

4.- La disciplina no está de moda, lo importante es ser creativo, hasta el portero.

Entiendo que hay gente más o menos difícil de dirigir y...

"la tendencia natural es coger solamente gente con el más alto nivel de capacitación, pero, es mucho más caro y mucho más difícil conseguir retener a estas personas"

Es más fácil y rentable trabajar con gente no tan excelente y configurar equipos en que se complementen entre unos y otros.

Yo he trabajado con gente muy difícil, pero que para mí han resultado en experiencias fantásticas, son los que más te ayudan a afinar tus habilidades directivas. Seguramente un Fórmula 1 es un coche muy difícil de pilotar, pero es el vehículo del que logras obtener mayor rendimiento. Lograr conducir un Formula 1 te obliga a desarrollar tus habilidades al extremo, cosa que no consigues llevando cada día una super confortable Chrysler Voyager entre casa y el colegio, aún yendo cargada de niños.

En general no encuentras demasiada gente incompetente en extremo, la gente es una equilibrada mezcla de competencias y sobre todo de incompetencias. No me he encontrado a nadie con una virtud extrema sin su correspondiente defecto compensatorio. Y las virtudes extremas son fantásticas si sabemos compensar sus efectos secundarios, como los ejemplos que adjunto (Cuidado, la columna A no implica necesariamente la columna B)

• Superdotado intelectual      Superdotado en intolerancia

• Superdotado intelectual      Despistado en extremo y desorganizado.

• Super organizado                    Incapaz de asumir el más mínimo riesgo

• Super organizado                    Creatividad nula

• Super atento al detalle          Falta de visión general.

• Super creativo                          Idealista y poco práctico

• Super creativo                          Poco orientado a resultados.

• Y se puede seguir…

La segunda columna es arreglable con un poco de paciencia, si lo sabes.

El discurso del talento se ha puesto de moda porque lo impulsan las empresas y gurús de RRHH con el objeto de vender procesos de selección con el mensaje “tengo talento” o “soy bueno identificando el talento”. Suena bien, es un discurso atractivo y hasta se pueden ingresar unos euros dando conferencias. Lamentablemente si nos enfocamos en ello no estaremos abordando problemas fundamentales de funcionamiento de las organizaciones de este país, que necesitan ser mucho más eficientes.

En conclusión:

• Lo más importante es no pensar que todos tienen que ser como yo y sí saber qué es lo que no soy.

• Y la principal función directiva debe ser el desarrollo interno del supuesto NO TALENTO.

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Qué jodido es ser líder

Hace poco seguía un debate en linkedin cuyo encabezado rezaba así:

¿Porqué habiendo tantos libros, talleres y debates sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Mi respuesta es sencilla, porque

“lo de ser líder es jodido”.

Es como leer libros sobre pilotaje de F1 y suponer que vas a ganar un gran premio por leerlos. ¡Con suerte llegarías a la segunda curva!

Yo tengo una empresa y se supone que soy su “Director General”, no es lo que pone la tarjeta (pone Socio Director), pero creo que ejerzo de algo parecido. Si leo a los gurús del management, descubro que tengo que ser un LÍDER, ufff, mal vamos… Desgraciadamente lo que tengo que ser es LíDER y no GURÚ, que me parece más fácil pues puedes serlo desde el sofá de casa.

En el debate de Linkedin nombrado anteriormente, buena parte de la discusión giraba entorno a si el LÍDER nace o se hace. Claro, le empiezas a dar vueltas, ¿nací o me estoy haciendo? O ni lo uno ni lo otro…

Si encuentro indicios de que nací Líder, podría dejar correr lo de pretender serlo y me ahorro la trabajina.

Te pones a escarbar en el pasado:

  • Los niños no me daban collejas en clase. Bueno.
  • Nunca me votaban para delegado. Malo.
  • No era el típico tío popular. Malo
  • El típico tío popular tampoco es el presidente de nada. Bueno

Conclusión: no sé si nací Líder, aunque intuyo que no, así que tendré que intentar hacerme Líder, aunque sin saber si me servirá para nada.

Sólo por poner un ejemplo de lo realmente complicado que es esto de liderar, dicen que un LÍDER tiene que tener una VISIÓN; cuando te enteras, lo primero que te preguntas es cómo tiene que ser esa visión y en base a qué la genero. Pruebas con setas alucinógenas mexicanas y te das cuenta que la visión que logras tiene colorines y bichitos psciodélicos que danzan al ritmo de músicas asincopadas, pero no parece servir a fines de gestión. Visto que los psicotrópicos no parecen aportar nada, lo intentas con la meditación Zen, a ver si en plena iluminación se te presenta la visión, pero tampoco nada. No tienes muy claro como tiene que ser esa visión, ¿Qué elementos contiene? ¿Es muy detallada? ¿Cada elemento que conforma la visión aparece minuciósamente descrito? O sea, que aunque la tengas tampoco sabrás seguro si lo es o si es la que necesitas. Malo :(

Repasas las visiones que cuelgan las empresas en la web y te das cuenta que eso necesariamente no puede servir para nada, son excesivamente superficiales para ser operativas. La mayor parte de historias de empresarios de éxito que he podido conocer y en las que se habla de los sueños de juventud del hombre de éxito, tienen un tufillo a montaje a posteriori que tumba de espaldas. Tampoco en el exterior encuentra la inspiración.

Como no tienes más remedio que tirar adelante la empresa, te vas imaginando como puede ser el futuro; si eso es lo que los gurús llaman visión, es otra historia. Aunque te es muy difícil alcanzar un gran grado de concreción, algunas cosas las ves claras y sabes que formarán necesariamente parte de la empresa en el futuro, pero

lo que tienes son una cuantas ideas deslavazadas, que ni mucho menos conforman una visión completa y sin fisuras;

cómo cuando un pintor pinta un cuadro y empieza a hacer bocetos, la mitad de ellos acaban en la papelera, aunque muchos de ellos contienen elementos de lo que será la obra final, todos ellos juntos tampoco constituyen la obra.

Por si fuera poco hacer los bocetos, tienes que comunicarlos a la organización, problema que no tiene el pintor salvo que haya un mecenas detrás ¿y qué comunico de todo eso? Eres consciente de que el equipo confía en que el proyecto que estemos tirando adelante forme parte de sus sueños individuales y te das cuenta de que

 tienes el deber moral de ayudarles a decidir si este barco es el que encaja con su futuro,

y eso es comunicación importantísima, pero tampoco puedes estar continuamente comunicando bocetos de un cuadro que se dibuja conforme el tiempo pasa. Se supone que un exceso de bocetos en la papelera pueden hacer caer la confianza del equipo en el proyecto, te toca decidir qué cuentas y qué no.

Además, la visión cambia y el entorno cambia y surgen oportunidades y de repente te das cuenta de que tu visión puede ser mejor todavía y la modificas y  ganas confianza en el proyecto, pero viene la crisis y te quedas sin pintura, te parece un ejercicio estúpido planificar a muy largo plazo cuando todos los gurús te dicen que empieza un nuevo mundo y te acojonas, ¿tendré que tirar todos los bocetos a la basura? J…. ¡Si ni tan siquiera sé si la visión o lo que sea que tengo entre ceja y ceja es válida, ni inspiradora, ni realista, ni nada de nada! ¡Y encima tienes que comunicarlo con entusiasmo!, pero claro, tú tienes mil dudas. Y te preguntas ¿Y si soy un loco manipulador? Como nunca he visto uno de cerca…

 ¡Y Sólo hemos hablado de la visión!, que a lo de la visión le tienes que sumar lo de la experiencia y lo de la capacidad de comunicación y lo de los valores (lo de los valores tiene tela marinera, en realidad es complicadísimo y cualquier tontería sobre ellos suena bien), y la ética y la igualdad y la conciliación y la estrategia y… Uff, se me hace más largo que la subida al Tourmalet.

¿De verdad a alguien le extraña que no haya líderes a pesar de todo lo que se escribe y se puede leer sobre el tema?

Así que con todas las dudas que te generan los textos, al final vas dejando de leer todos libros de management que caen en tus manos y te dedicas a hacer, con un punto de locura, lo que crees que tienes que hacer y que sea lo que Dios quiera. Quizás esa sea la clave…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Felices vacaciones a todos.

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