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gestión del conocimiento

Gestión eficiente de la acción colectiva

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Gestión eficiente de la acción colectiva

Llevamos años incidiendo en la eficiencia individual, en la organización del trabajo personal. Aplicamos metodologías para eficientar nuestro trabajo (GTD la más valorada) y, aun así, los mandos intermedios de las organizaciones y muchos de sus trabajadores llegan a casa con la sensación de que no han aportado el valor añadido que esperaban. De hecho, se estima que a pesar de todos los esfuerzos, en promedio en USA, se aprovecha tan solo el 45% del tiempo de las personas.

La razón es que incidir en la eficiencia personal, que está bien y es necesario, culpabiliza únicamente al individuo, que ve como las ineficiencias vienen fundamentalmente de su entorno. La palma de oro de toda esta ineficiencia se la llevan las reuniones y el email. No hace falta hacer grandes estudios científicos, basta con preguntar a todos tus colegas. El resultado es apabullante: cerca del 100% de las personas piensan que la causa principal de sus ineficiencias son las reuniones y el email.

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Si no te conoces, ¿cómo vas a mejorar?

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Si no te conoces, ¿cómo vas a mejorar?

Hace un par de años tuve que preparar una propuesta para una compañía del sector alimentación que quería implantar unos procesos de innovación corporativa, lo que llaman intrapreneurship. El día que presenté la propuesta, por la que competíamos varias empresas, el responsable de innovación corporativa estaba como desconectado. A pesar del entusiasmo mostrado en reuniones anteriores, en el momento cumbre estaba apático, no hizo preguntas y cuando entré en el tema honorarios, ni tan solo hizo el amago de escandalizarse. Después de 15 años preparando y presentando propuestas (estimo que debo llevar unas 300), te das cuenta de cuándo una oferta está pre-adjudicada.

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Lancemos un programa de innovación

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Lancemos un programa de innovación

En general, la innovación se desarrolla de manera autónoma, no estructurada ni sistematizada en diferentes áreas de la organización. Dependiendo de la división o área de la compañía puedes encontrar intensidades diferentes de innovación, diversidad en las formas de abordarla, etc. Al no responder la innovación, en la mayor parte de las organizaciones, a modelos claros, existe el riesgo de:

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Generar y distribuir conocimiento

euromaHace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión "Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico", en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar:

  • ¿Cuál es el rol de los mandos intermedios en la excelencia operativa o en su ausencia?
  • ¿Se puede desarrollar un modelo socio-matemático que ayuda a ser más eficiente a la hora de determinar dónde ubicar una instalación fabril o un almacén desde el punto de vista de la cadena de suministro?
  • ¿Se pueden entender mejor las causas por las que existen tantas dificultades para implantar el Lean en España?
  • ¿Qué aspectos críticos subyacen al éxito operativo de Zara?

En este tema de colaboración empresa-universidad siempre hay el mismo problema. Por un lado las universidades no están acostumbradas a trabajar con las empresas, les incomoda la presión a corto plazo y tienden a hacer investigación muy académica más que investigación aplicada, lo que les permite ir a su aire (lo que realmente les gusta), contribuyendo a engrandecer el abismo entre ambas instituciones; por otro lado, las empresas tienen un día a día tan intenso que no les da para pensar que haya nadie allí fuera que les pueda ayudar, y mucho menos, los académicos universitarios, a los que perciben como poco prácticos y nada pegados al terreno.

Aún así puntualmente Universidad y empresa colaboran en temas de gestión, no con la misma frecuencia que lo puedan hacer en temas tecnológicos "hard", pero también lo hacen. He puesto entre comillas "hard", porque en realidad tanto si hablamos de gestión como si hablamos de producto, estamos hablando de tecnología, entendiendo la tecnología como conocimiento, en unos casos aplicado a producto, lo que lo hace muy tangible y en los otros casos a procesos de negocio, lo que los hace más intangibles aunque no menos tecnológicos.

El congreso de EUROMA me sirvió para terminar de diagnosticar un problema que nadie parecía tener identificado como tal, pero que yo hacía años que intuía. Muchas de las investigaciones que se desarrollan entre empresa y universidad son lo que yo calificaría como "One shot research". Durante mi carrera profesional había ido encontrado algunos ejemplos, pero en este congreso me vi inundado por ellos. Pondré un ejemplo:

texto práctico

Quizás sí que, poco a poco, muy poco a poco, a través de sus clases, su segunda gran área de actividad, el académico investigador logre hacer llegar parte de sus resultados a la sociedad. Las publicaciones normalmente no sirven de mucho, esos densos "papers" académicos son absolutamente indigeribles para el común de los mortales, casi tanto como los post de improsofía.

iconoINSIGHTAprovecho para destacar la iniciativa del IESE "IESE INSIGHT" que precisamente lo que busca es acercar las investigaciones académicas al gran público, adaptando lenguaje y contenidos para que todos podamos sacar el máximo provecho del trabajo investigador del profesorado.

¿Y cómo podemos hacer que todo ese conocimiento fluya? TENGO UNA IDEA

¿Quién está interesado en hacer fluir dicho conocimiento? ¡YO, MI EMPRESA!  :)

Las empresas de consultoría deberían ser por definición las responsables de la comercialización del conocimiento. Una buena consultora debería ser una organización capaz de inyectar conocimiento en sus clientes, ya sea a través de la formación, de la implantación de tecnología (conocimiento enlatado) o la implantación de nuevos procesos y formas de hacer. Y ese conocimiento lo tiene metido en las cabezas de sus equipos, lo inyecta en sus equipos a través de la formación y es capaz de generarlo a través de un trabajo de investigación y de identificación de nuevas prácticas.

Una consultora excelente es aquella que es capaz de nuevas formas de aportar valor a sus clientes que sus competidores ni imaginan y la mejor forma es colaborar con los generadores de conocimiento, las universidades, para crear nuevos servicios y evitar que el conocimiento generado solo sea beneficioso para unos pocos.

En España tenemos varías de las mejores y más prestigiosas escuelas de negocio del mundo, ¿No deberíamos dejar de importar modas americanas de management de una vez?

Esa es mi guerra.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de "Lean manufacturing", "Dirección por objetivos, "Balanced Scorecard" y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término "gestión del conocimiento" para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción....

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro...

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se "inserta" en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en "una máquina" que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la "intraformación".  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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