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Externalizar: El arte de sacarse muertos de encima

 670px-Make-a-Pull-up-Jump-Shot-in-Basketball-Step-3Ya hace años que se ha instalado en la mente de los directivos aquello de que las empresas deben centrarse en su "core business" y que todo lo demás sobra. Lo del "core business" se convierte en un mantra repetido hasta la saciedad que acaba justificando las más variadas perversiones.

Lo del "core business" me recuerda  a cuando yo cada día salía de casa para ir al colegio con mi pelota de baloncesto y mi madre me decía de vez en cuando ¿Dónde vas con esa pelota? ¡Al colegio se va a estudiar! Bueno, sí, pero a la hora del patio podía jugar a baloncesto y cuando salía de clase, tanto al mediodía como por la tarde, me podía quedar un ratillo a hacer unos tirillos y mejorando mi técnica desde la línea de 6,25. Nunca he tenido problemas de rendimiento académico :)

hombreOrquesta1Nada impide que las empresas hagan otras cosas que no sean su "core business" por diversas razones:

  1. Lo del core business es muy relativo y tiene fronteras muy difusas.
  2. No es mi "core business", vale, pero lo sé hacer y lo hago mejor que el que más.
  3. No es mi core business, pero el negocio lo tengo en el culo del mundo y eso no es el core business de nadie, así que esa actividad la tengo que hacer me guste o no me guste, si quiero ser eficiente.
  4. No es mi core business pero mi divierte hacerlo. Si eres empresario ¿por qué no has de adoptar esta opción? el único fin de las empresas, por mucho que algunos lo piensen, no es ganar dinero. Algún día hablaré de esto.

Respecto a los puntos anteriores unos ejemplos:

  1. Nadie diría que en una empresa textil la clave puede no ser el diseño y la comercialización de productos sino la logística, pero el caso de Mango no quiere decir que porque en una ocasión tuviese una buena idea logística y la implementase tengan que convertir la logística en el núcleo de su negocio. las escuelas de ingeniería y centros de investigación sobre el tema siempre sabrán infinitamente más que ellos, por ejemplo el MIT-Zaragoza, un centro de investigación avanzada en logística.
  2. Una empresa se dedica a los mecanizados de alta precisión, quizás la clave de su negocio sea la habilidad de los mecanizadores y la avanzada tecnología de fabricación unido a un equipo de diseño de altas capacidades. El mantenimiento no está en su core, pero si tienes un equipo de mantenimiento de alta precisión que es capaz de tener las máquinas ajustadas para sacar la máxima calidad, ¿Para qué lo vas a sacar fuera? ¿pa cagarla?
  3. Una pequeña empresa situada en las Quimbambas no tiene el mantenimiento de los sistemas informáticos en su core business, pero dada su ubicación, a lo máximo que puede aspirar es a que los ordenadores se los repare el veterinario, el más preparado de la zona, aunque sólo para el parto de las vacas. Por mucho que pertenezcas a un gran grupo multinacional con una estrategia de "lean organization", mejor dejar correr la externalización.
  4. Soy el director de operaciones de una empresa dedicada a la fabricación de muebles, pero además soy un gurú del PHP; dedico mi tiempo libre a parir un ERP bien virguero, que es lo que realmente me gusta. Pues este señor, que existe y pocos conocen, acaba convirtiendo a los sistemas de información de su chiringuito en un benchmark a nivel mundial.

A parte del rollo del "Core Business" detrás de la externalización puede haber otras motivaciones:

  • Flexibilizar la estructura.
  • Reducir costes.
  • Quitarse problemas de encima.
  • Reducir la complejidad a gestionar.

Pero cada una de las razones anteriores tiene sus propias perversiones:

  • Chloe BruceSi flexibilizo al 100% dejando todo en manos de un tercero, por ejemplo un call center o el mantenimiento de los sistemas informáticos, no me vuelvo flexible, me vuelvo rígido. Paso a depender de un tercero, pierdo capacidad de reacción a la hora de tener que incrementar recursos y dificulto la comunicación, ya que los mecanismos formales de comunicación con contratas debido a las leyes laborales, obliga a ser extremadamente jerárquico. Puede ser mejor externalizar parcialmente. Si tengo un exceso de trabajo lo saco fuera y si mis equipos no están saturados, internalizo lo que actualmente hacen las contratas externas.
  • Para reducir los costes no necesariamente es necesario externalizar. Pasarle los costes a otro puede ser, más bien, reflejo de la incapacidad de gestión, de la incapacidad para que mis mandos gestionen de manera más adecuada los recursos disponibles. ¿Pero qué es más fácil mejorar la gestión externa o subcontratar? ¿Si no has sido capaz de gestionar mejor tu área, de verdad vas a ser capaz de identificar alguien fuera de tu organización más eficiente que tú?¿Realmente fuera de tu organización  el nivel de competencia es tal que tus proveedores han aprendido a ser más eficientes de lo que tu eras gestionando la actividad que pretendes externalizar? Un ejemplo muy buena es la externalización de la sanidad pública en la que adjudicas contratos en los que únicamente ha habido un ofertante, una auténtica merienda de negros.
  • Lo de quitarse problemas de encima externalizando quizás me quite "marrones" a corto plazo, pero me genera un problema mayor a largo plazo. Una vez lo he externalizado tengo poco control sobre esa enorme masa de ineficiencia que me he quitado de encima, pero además, ¿Es mi proveedor el más eficiente del mundo? El día que tenga que mejorar le tendré que meter mano al proveedor y eso siempre es difícil. Se debe externalizar habiendo analizado a fondo la eficiencia de mis propios procesos y teniendo en mente el coste al que debería ser capaz de hacerlo una empresa excelente.
  • Lo de reducir la complejidad está bien, ¿pero no sería más fácil y barato desarrollar la capacidad para gestionar esa complejidad?

Y finalmente un pequeño comentario sobre la cagada de las cagadas, lo he visto decenas de veces y sigo sin entender como alguien puede hacer la animalada de que sea la propia empresa adjudicataria de un contrato externalizado la que gestione y lleve adelante todo el diseño de la operación de externalización. No es broma, en consultoría de sistemas es lo más normal del mundo.

¿Quiere decir todo lo anterior que mejor no externalizar? ¡NO! Lo que quiere decir es que hay que externalizar bien y que el tema tiene la suficiente complejidad como para no tomar la decisión basándose en entendimiento completo de la situación en que la organización se encuentra.

Resumiendo en forma de recomendaciones:

  • No seamos dogmáticos, al final lo que cuenta es la rentabilidad( y disfrutar de la vida) y no necesariamente externalizar te aportará los ahorros debidos.
  • Los contratos de externalización deben estar extremadamente bien definidos y detallados, si no, te aparecerán un montón de costes no previstos que arruinarán el proyecto.
  • Si te centras en los costes y olvidas cosas como el servicio, el cumplimiento, la agilidad, la flexibilidad, acabarás metiéndote en líos.
  • Externalizar es complejo, si no tienes urgencia por ello, evalúa con tiempo otras alternativas para los fines que persigues.
  • Externalizar el proceso de externalización puede aportar objetividad al proceso :) ¡Yo mismo!

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

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Externalizar no es como sacar la basura a la calle

broncaHace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

grafico-eficiencia-desarrollo-cohesionEn la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

  • Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
  • Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
  • Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

  • Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o... O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
  • Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el "core business" y externalizar lo no "core" para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

  • Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
  • Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero...

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

salto al vacioSi volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero... a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, ... es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

"Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico"

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en... ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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