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No basta con hacer, también hay que medir

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No basta con hacer, también hay que medir

Tras definir una estrategia a seguir comenzaremos un camino de acciones relacionadas que nos ayudarán a conseguir la meta marcada, pero ¿dónde estamos?¿Cuánto queda?¿Ha surgido algún error? Un buen sistema de benchmark continuo nos dará esa información.


Hace unos años, cuando me plantee realizar una carrera de montaña de 170 km, me parecía una cosa completamente inasumible; una cosa sólo al alcance de unos pocos superdotados, de unos tipos completamente dedicados en cuerpo y alma a esta misión. Inicialmente te propones poder realizar la UTMB, pero a medida que profundizas en los que significa este reto uno se da cuenta que se trata de un objetivo excesivamente genérico.

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Sobre la importancia de no tener una estrategia

bosque en otoñoUna de mis aficiones más consistentes es la micología. Me gusta conocer las setas, me encanta perderme por el bosque para encontrarlas y atesoro un montón de recetas que hacen las delicias de amigos y familiares cuando vienen a comer a casa.

En el fondo, de esta afición lo que más me gusta es perderme en el bosque y vagar. El caos del bosque es inspirador y cuando quiero pensar y madurar en una idea, no hay duda, lo más prolífico es perderme, empaparme del caos que me rodea: rocas. árboles, troncos caídos, arbustos varios, subidas, bajadas, ríos,... y dejar que mi mente vague a sus anchas; si además es otoño, llevo un cesto que habitualmente termina llena de una amplia variedad de frutos del micelio.

Cuando salgo al bosque cesto en mano tengo dos tipos de salidas:

  • Aquellas en las que conozco el entorno en el que me muevo, lo conozco a la perfección,
  • y aquellas en las que no.

Seta_Gigante

En las primeras los caminos y sendas son viejos familiares, las condiciones de pluviometría de las semanas previas no son un misterio y raramente tengo sorpresas. En estas ocasiones voy al bosque con planes claros sobre qué coger (recojo alrededor de una veintena de variedades distintas) y en qué rincones encontrarlos, acostumbro a salir de entre los árboles con uno o varios cestos llenos hasta arriba. Pero no siempre el entorno es tan conocido. Periódicamente me aventuro en nuevas zonas que desconozco y en ocasiones en búsqueda de nuevas especies con las que no estoy familiarizado.

En las ocasiones en que me muevo en entorno desconocido las estrategias cambian...

"No es que no haya estrategias, sino que no son concretas, son genéricas"

Me muevo de manera errática por el bosque, pruebo distintas estrategias:

  • Pruebo vertientes norte y pruebo vertientes sur.
  • Me desplazo verticalmente buscando las altura más adecuada o bajo huyendo de los fríos excesivos.
  • Quizás busque la humedad y frescor de los arroyos, pero si resulta excesiva me alejo de ellos.
  • ...

cestillo del 21_10_12Si andas lo suficiente y exploras el suficiente número de alternativas acabas encontrando los preciados frutos, quizás hayas encontrado nuevas especies o simplemente rincones donde se cogen en abundancia especies conocidas que antes solo encontrabas puntualmente o de rebote.

"Si en un entorno desconocido pretendes buscar lo mismo que en entornos en los que habitualmente te mueves, estás muerto"

Quizás suene la flauta, pero le probabilidad de que no cojas nada se disparará y volverás a la zona donde se acumulan los coches aparcados con el cesto vacío, como la mayoría, que no se han alejado del coche por temor a cansarse sin encontrar nada.

En el mundo de las empresa es fácil que te encuentres talibanes de la estrategia que te digan que siempre tienes que tener una estrategia clara y definida. Los extremistas de la estrategia pensarán que desde un despacho se puede analizar el mercado y definir qué hacer. Pero la realidad es que si el entorno ha cambiado, desde el despacho no podrás conocer la nueva realidad, habrás de ir al bosque y pateártelo.

En ocasiones hay que explorar nuevas oportunidades, hacer pruebas, probar cosas sin ninguna base científica, hacer cosas que nunca te plantearías en una estrategia porque nunca se te ocurrirían sentado en una silla. De repente llegas a un árbol y giras a la derecha ¿por qué? porque nada te dice que pueda haber algo allí, ¡pero nada te dice lo contrario! Esa nueva dirección puede dar frutos.

Fallen-Albizia-in-Hilo_SenRudermanLa crisis es como un huracán que ha dejado el bosque destrozado, las referencias por las que te movías están desdibujadas y tus antiguas estrategias no sirven porque tus antiguos caminos ahora te los encuentras bloqueados por enormes árboles caídos, tienes que rodear los árboles y una vez rodeados lo que encuentras es nuevo.

En el fondo una estrategia exploratoria también es una estrategia, y en tiempos de incertidumbre te puede servir para encontrar:

  • Nuevos mercados
  • Nuevos productos
  • Nuevos partners
  • ...

En resumen, nuevas setas en nuevos lugares con las que llenar el cesto.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene mucho que ver en como las organizaciones aprenden e innovan y la importancia de ello ya es para todos una evidencia en el siglo XXI, con una importancia creciente en los últimos años. Medirlo no es trivial, pero la gente se inventa cosas, aunque ni mucho menos están muy desarrolladas las medidas al respecto. Este conocimiento, la formación de las personas, se llega a hacer muy tangible cuando analizamos problemas a los que se enfrenta una empresa en su día a día. Raro es un problema que no tenga detrás una incapacidad de un individuo en algún aspecto: conocimiento de un proceso, alguna habilidad directiva, alguna habilidad técnica,...
  • La cohesión es esquiva, con su medición se trata de evaluar cosas bastante etéreas como:
    • El nivel de implicación de las personas con la misión de la empresa.
    • Si se sienten los empleados orgullosos de lo que hacen.
    • En qué medida los objetivos corporativos llegan a todos los niveles adecuadamente interpretados.
    • ¿Viven los empleados en su día a día los valores corporativos?
    • En qué medida los empleados interpretan adecuadamente las prioridades del plan estratégico, y lo que es más importante, actúan en consecuencia.
    • ¿Qué nivel de conocimiento tiene la dirección sobre la realidad de lo que está sucediendo varios niveles más abajo?

Para mi la cohesión es la más fundamental de las tres dimensiones para la empresa operativamente excelente. Cualquier proyecto que pretenda implantar la excelencia operativa tiende a medir su éxito en base a las mejoras de eficiencia que consigues a base de poner en marcha las 5S's, las 5P's, grupos de mejora, TPM,... pero se olvida de lo que es realmente fundamental en la empresa excelente:

cohesión"Conseguir la implicación total de las personas; que las personas no estén únicamente preocupadas por lo que les afecta a ellos: lo que ganan y lo que aprende, sino que se impliquen a tal nivel que estén deseando poner todo su esfuerzo y conocimiento al servicio de la empresa".

La empresa ya puede tener puestas en marcha todas las herramientas Lean y six-sigma del mundo, que si las personas actúan de manera conservadora a la hora de volcar sus conocimientos y experiencias en post de la misión corporativa, el proyecto es un fracaso, por mucho que durante unos años los resultados hayan mejorado sustancialmente. Si no logramos mejorar en indicadores de cohesión organizativa, la empresa antes o después empezará a decaer, ¡y es tan fácil olvidar estos indicadores cuando lo único que cuenta es el pelotazo de pasado mañana!

Hace unos años estábamos diseñando los servicio que iba a prestar mi empresa, improva. Teníamos claro que en la búsqueda de la excelencia queríamos poder cubrir las tres dimensiones: Eficiencia, Desarrollo y Cohesión. Teníamos experiencia especial en las dos primeras y sustancial en la tercera, pero nos faltaba cubrir un aspecto fundamental de la última dimensión:

¿Cómo evaluar en qué medida las personas viven los valores organizativos?

A quiénes pregunté no tenían ni idea, así que me puse a rascar en la literatura. El primer gran qué era...

¿QUÉ ES LO QUE ENTENDEMOS POR VALORES?

Cuando te pones  a pensarlo te metes rápidamente en tierras cenagosas; el concepto valores es excesivamente abstracto y poco concreto. En algunos casos, el concepto valores es entendido y usado como sinónimo de creencias, y en otros casos, como sinónimo de actitudes. Este difusión del concepto tiende a dificultar la comunicación cuando se habla de este tema.

Los valores han sido definidos como creencias (Curtís, 1962; Rokeach, 1973); representaciones cognoscitivas de necesidades humanas (Borgatta & Borgatta, 1992); criterios de evaluación (Salazar, 1984); categorías generales (Rodríguez, 1980); metas o estándares (Goldenson, 1984); ideas (Curtis, 1962; Marshall, 1994); atributos individuales (Rokeach, 1968, 1979); juicios morales ÇNilliams & Calás, 1984); modos normativos (Jacob & Fiink, 1962), marcos de referencia globales (Padua, 1982); pensamientos, sentimientos y predisposiciones (Bittel, 1985).

pero, le dimos vueltas y al final llegamos a adoptar una definición:

"Los valores son atributos individuales que afectan las actitudes,

percepciones, necesidades, motivación y guían las

acciones y juicios dentro de una variedad de situaciones"

Los valores tiene determinadas características fundamentales para su comprensión:

  • Los valores no son propiedades innatas de los seres humanos, sino predisposiciones a reaccionar que han sido aprendidas dentro de las normas y parámetros de una sociedad específica. Los valores son creencias. Como creencias, representan la información que la gente tiene acerca de un objeto. Esta información proviene de un proceso de aprendizaje de toda una vida.
  • Los valores son criterios internos de evaluación, relativamente generales y durables. Como tales, éstos difieren de otros conceptos, como actitudes. Las actitudes son modulables.
  • El sistema de valores de una persona es el resultado de la organización jerárquica de éstos de acuerdo a la importancia relativa que tienen para el o ella.

¿CUALES SON LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Se encuentran diferentes clasificaciones de valores, pero la más aceptada y utilizada en la literatura es la de Schwartz(1999):

  1. Autodirección. Independiente en la acción y el pensamiento.
  2. Estímulo. Necesidad de una vida variada, excitada, osada, curiosa.
  3. Hedonismo. La necesidad de la obtención de placer o gratificación.
  4. Logro (Realización). La búsqueda del éxito personal.
  5. Poder. Necesidad de alcanzar el control o dominio de las personas y de los recursos.
  6. Seguridad. La meta o realización de este tipo motivacional es la armonía y estabilidad de la sociedad, de sus relaciones y de sí mismo
  7. Conformidad.  El propósito de este tipo de valor es restringir acciones, inclinaciones y probables impulsos que pueden alterar o dañar a otros y violar expectativas de normas  sociales.
  8. Tradición. El respeto, la dedicación y la aceptación de las costumbres e ideas que la propia cultura imponen sobre uno mismo.
  9. Espiritualidad.La necesidad de dotar a la vida de un significado y coherencia frente al aparente sin sentido de la existencia diaria.
  10. Benevolencia. La preocupación por el bienestar del prójimo a través de la interacción diaria de los

    individuos.

  11. Universalismo. Su propósito es lograr el bienestar de todas las personas y

    de la naturaleza en general.

valores_modelo_schwartz (1)

¿CÓMO MEDIR LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Pues con un test que sirve para valorar cada una de las 11 dimensiones anteriores, en realidad 10, por que en los proyectos de investigación y en las empresas por precaución, la cuestión de la espiritualidad tiende a dejarse de lado, resultando un modelo de 10 valores.
Dicha clasificación de valores  de 11 clases de valores se desglosan en 56 que son las que valora el cuestionario de schwartz(paginas 7-8 del enlace). En el test se realiza una valoración de 1 a 7 de cada uno de los valores.
Existen otros modelos como el de Hartman, adoptado por la Sociedad española de axiología, pero no me pareció tan completo ni aceptado en el mundo académico y un batiburrillo de otros modelos que resume la siguiente tabla.
Tabla comparativa de modelos de valores
El modelo de valores permite utilizarlo para:
  • Hacer un inventario equilibrado y exhaustivo de los valores corporativos.
  • Evaluación en procesos de selección.
  • Medición del nivel de consistencia de los valores dentro de la organización.

Sin embargo, a pesar de existir modelos definidos siguen abiertas grandes cuestiones.

  • ¿Hay que ser absolutista a la hora de determinar cuáles deben ser los valores de los empleados o tiene que haber un equilibrio entre todos?
  • ¿Tiene sentido mantener los valores cuando cambia la propiedad de la empresa?
  • ¿Son los valores corporativos los de sus propietarios o los valores debes ser utilitaristas dados los fines de la empresa?
  • Desde el punto de vista de la estructura institucional de la propiedad ¿Es lo mismo que la empresa cotice en bolsa que que sea una empresa familiar? ¿Tiene sentido hablar de valores cuando la propiedad es un capital riesgo que solo busca un pelotazo a 3-5 años vista?
  • ¿Deberían ser los valores responsabilidad única de la Dirección General y el consejo o debe ser RRHH el guardián de los mismos?

Os dejo las principales referencias utilizadas en este post:

Estructura de Valores de Schwartz en el personal directivo universitario privado

Estructura psicológica de los valores, presentación de una teoría

La educación en valores

Implicaciones de los valores del Schartz para el estudio del colectivismo y el individualismo

Comportamiento humano y valores (determinación y medición)

Culture values and innovation: First steps in a Meta-analysis.

Y ahora, a pensar un rato...

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe

improsofia

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Externalizar: El arte de sacarse muertos de encima

 670px-Make-a-Pull-up-Jump-Shot-in-Basketball-Step-3Ya hace años que se ha instalado en la mente de los directivos aquello de que las empresas deben centrarse en su "core business" y que todo lo demás sobra. Lo del "core business" se convierte en un mantra repetido hasta la saciedad que acaba justificando las más variadas perversiones.

Lo del "core business" me recuerda  a cuando yo cada día salía de casa para ir al colegio con mi pelota de baloncesto y mi madre me decía de vez en cuando ¿Dónde vas con esa pelota? ¡Al colegio se va a estudiar! Bueno, sí, pero a la hora del patio podía jugar a baloncesto y cuando salía de clase, tanto al mediodía como por la tarde, me podía quedar un ratillo a hacer unos tirillos y mejorando mi técnica desde la línea de 6,25. Nunca he tenido problemas de rendimiento académico :)

hombreOrquesta1Nada impide que las empresas hagan otras cosas que no sean su "core business" por diversas razones:

  1. Lo del core business es muy relativo y tiene fronteras muy difusas.
  2. No es mi "core business", vale, pero lo sé hacer y lo hago mejor que el que más.
  3. No es mi core business, pero el negocio lo tengo en el culo del mundo y eso no es el core business de nadie, así que esa actividad la tengo que hacer me guste o no me guste, si quiero ser eficiente.
  4. No es mi core business pero mi divierte hacerlo. Si eres empresario ¿por qué no has de adoptar esta opción? el único fin de las empresas, por mucho que algunos lo piensen, no es ganar dinero. Algún día hablaré de esto.

Respecto a los puntos anteriores unos ejemplos:

  1. Nadie diría que en una empresa textil la clave puede no ser el diseño y la comercialización de productos sino la logística, pero el caso de Mango no quiere decir que porque en una ocasión tuviese una buena idea logística y la implementase tengan que convertir la logística en el núcleo de su negocio. las escuelas de ingeniería y centros de investigación sobre el tema siempre sabrán infinitamente más que ellos, por ejemplo el MIT-Zaragoza, un centro de investigación avanzada en logística.
  2. Una empresa se dedica a los mecanizados de alta precisión, quizás la clave de su negocio sea la habilidad de los mecanizadores y la avanzada tecnología de fabricación unido a un equipo de diseño de altas capacidades. El mantenimiento no está en su core, pero si tienes un equipo de mantenimiento de alta precisión que es capaz de tener las máquinas ajustadas para sacar la máxima calidad, ¿Para qué lo vas a sacar fuera? ¿pa cagarla?
  3. Una pequeña empresa situada en las Quimbambas no tiene el mantenimiento de los sistemas informáticos en su core business, pero dada su ubicación, a lo máximo que puede aspirar es a que los ordenadores se los repare el veterinario, el más preparado de la zona, aunque sólo para el parto de las vacas. Por mucho que pertenezcas a un gran grupo multinacional con una estrategia de "lean organization", mejor dejar correr la externalización.
  4. Soy el director de operaciones de una empresa dedicada a la fabricación de muebles, pero además soy un gurú del PHP; dedico mi tiempo libre a parir un ERP bien virguero, que es lo que realmente me gusta. Pues este señor, que existe y pocos conocen, acaba convirtiendo a los sistemas de información de su chiringuito en un benchmark a nivel mundial.

A parte del rollo del "Core Business" detrás de la externalización puede haber otras motivaciones:

  • Flexibilizar la estructura.
  • Reducir costes.
  • Quitarse problemas de encima.
  • Reducir la complejidad a gestionar.

Pero cada una de las razones anteriores tiene sus propias perversiones:

  • Chloe BruceSi flexibilizo al 100% dejando todo en manos de un tercero, por ejemplo un call center o el mantenimiento de los sistemas informáticos, no me vuelvo flexible, me vuelvo rígido. Paso a depender de un tercero, pierdo capacidad de reacción a la hora de tener que incrementar recursos y dificulto la comunicación, ya que los mecanismos formales de comunicación con contratas debido a las leyes laborales, obliga a ser extremadamente jerárquico. Puede ser mejor externalizar parcialmente. Si tengo un exceso de trabajo lo saco fuera y si mis equipos no están saturados, internalizo lo que actualmente hacen las contratas externas.
  • Para reducir los costes no necesariamente es necesario externalizar. Pasarle los costes a otro puede ser, más bien, reflejo de la incapacidad de gestión, de la incapacidad para que mis mandos gestionen de manera más adecuada los recursos disponibles. ¿Pero qué es más fácil mejorar la gestión externa o subcontratar? ¿Si no has sido capaz de gestionar mejor tu área, de verdad vas a ser capaz de identificar alguien fuera de tu organización más eficiente que tú?¿Realmente fuera de tu organización  el nivel de competencia es tal que tus proveedores han aprendido a ser más eficientes de lo que tu eras gestionando la actividad que pretendes externalizar? Un ejemplo muy buena es la externalización de la sanidad pública en la que adjudicas contratos en los que únicamente ha habido un ofertante, una auténtica merienda de negros.
  • Lo de quitarse problemas de encima externalizando quizás me quite "marrones" a corto plazo, pero me genera un problema mayor a largo plazo. Una vez lo he externalizado tengo poco control sobre esa enorme masa de ineficiencia que me he quitado de encima, pero además, ¿Es mi proveedor el más eficiente del mundo? El día que tenga que mejorar le tendré que meter mano al proveedor y eso siempre es difícil. Se debe externalizar habiendo analizado a fondo la eficiencia de mis propios procesos y teniendo en mente el coste al que debería ser capaz de hacerlo una empresa excelente.
  • Lo de reducir la complejidad está bien, ¿pero no sería más fácil y barato desarrollar la capacidad para gestionar esa complejidad?

Y finalmente un pequeño comentario sobre la cagada de las cagadas, lo he visto decenas de veces y sigo sin entender como alguien puede hacer la animalada de que sea la propia empresa adjudicataria de un contrato externalizado la que gestione y lleve adelante todo el diseño de la operación de externalización. No es broma, en consultoría de sistemas es lo más normal del mundo.

¿Quiere decir todo lo anterior que mejor no externalizar? ¡NO! Lo que quiere decir es que hay que externalizar bien y que el tema tiene la suficiente complejidad como para no tomar la decisión basándose en entendimiento completo de la situación en que la organización se encuentra.

Resumiendo en forma de recomendaciones:

  • No seamos dogmáticos, al final lo que cuenta es la rentabilidad( y disfrutar de la vida) y no necesariamente externalizar te aportará los ahorros debidos.
  • Los contratos de externalización deben estar extremadamente bien definidos y detallados, si no, te aparecerán un montón de costes no previstos que arruinarán el proyecto.
  • Si te centras en los costes y olvidas cosas como el servicio, el cumplimiento, la agilidad, la flexibilidad, acabarás metiéndote en líos.
  • Externalizar es complejo, si no tienes urgencia por ello, evalúa con tiempo otras alternativas para los fines que persigues.
  • Externalizar el proceso de externalización puede aportar objetividad al proceso :) ¡Yo mismo!

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

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Pensar a largo cada vez más crítico

tortuga3Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.

No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,

ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos

De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave...

Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.

Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:

  • Por un lado, las estructuras de la organización han quedado tan mermadas, que la capacidad excedente para atender aquello que se sale de lo rutinario es mínima. 
  • Por otro lado una importante salida de conocimientos de la base de la organización genera más problemas operativos de los debidos. Pero no sólo tienes más problemas operativos, sino que por la falta de motivación en las capas más bajas por los ERES's, recortes salariales y la incertidumbre general, los problemas tienden a no ser atajados o resueltos abajo sino que suben más de lo debido en la escala jerárquica. De esta manera, te encuentras a un Director General implicándose en recuperar una cuenta clave o a un Director de Fábrica intentando entender como se puede haber quedado sin combustible un generador.

barco_en_la_tormenta_-_Miguel_HernandezLa falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.

En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.

También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:

  • Significa que se está desarrollando el talento preciso
  • La empresa es más rápida y efectivo en atajar lo indeseado. Es más ágil

La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.

¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?

Me gustaría conocer vuestras opiniones.

Fernando Gastón Guirao

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