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Anoréxicos a golpe de ERE

Los_lunes_al_sol-421028434-largeHace unos días visitaba una empresa de éxito, con fuertes crecimientos y fuertes beneficios, financieramente  saneada y en fuerte  expansión internacional. Aprovecharon para explicarme el último ERE que habían acometido: un tercio de todo el personal de estructura. Como siempre, esto me dio qué pensar.

Con la nueva normativa laboral y los toques de liberalización a la hora de afrontar restructuraciones, da la sensación que empresarios y directivos se han lanzado a por los ERE’s con ansiedad, como aquel que se lanza a por el agua del oasis o cómo los españoles se lanzaban a los cines de Perpignan a ver “El último tango en París” con la liberalización del destape en los años 70. Hay que señalar que en este sentido se ha evolucionado mucho, ahora la gente ve una teta en la tele y sin inmutarse hace zapping para ver a Belén Esteban en Telecinco, la ansiedad ha desaparecido, aunque quizás no hemos madurado en el sentido más adecuado.

Hace unos años todas estas empresas que sueltan lo que tan solo son capaces de considerar como un lastre, no habrían tenido las facilidades actuales, ni la del ejemplo ni muchas otras compañías que están reduciendo sus plantillas. No cuestiono que no sea necesario que las organizaciones traten sistemáticamente de conseguir sus objetivos con el mínimo de recursos posibles, pero si atendemos a cómo se diseñan estos ERE’s, nos daremos cuenta de que raramente las empresas se hacen la pregunta

¿Podríamos hacer algo de valor añadido con el personal que pensamos que nos sobra?

Los ERE’s normalmente quedan reducidos a una cuestión de cuenta de resultados. En muchos casos será así y no podrá ser de otra manera, pero no siempre.

NOTA: El problema actual no es tanto que se produzcan los despidos, como que se produzcan todos a la vez en un periodo corto de tiempo, sin margen para que los parados se reocupen en otras actividades o para que la economía genere puestos de trabajo donde recolocar ese personal con el que no se sabe qué hacer.

soltar lastreHace un par de posts, en Improsofía, hablaba de cómo Toyota afrontó la crisis del automóvil del año 2008 y dedicó un elevadísimo volumen de recursos “prescindibles” a mejorar la competitividad de sus equipos y por lo tanto, de Toyota en su conjunto, prefirieron no perder ese talento. Aunque eso afectó a sus números en el corto plazo ahora vuelve a ser la número uno mundial en su sector.

Es decir cuando directivos y empresarios se plantean un ERE no siempre contemplan todos los enfoques posibles.  Cuando se analiza cómo las compañías desarrollan sus planes maestros para dimensionar la plantilla, tienden a enfocarse únicamente en las actividades rutinarias, aquellas que puede definir y cuantificar. Pero no sólo de pan vive el hombre.

En los últimos años se habla mucho de creatividad. La creatividad no va sólo de plantearse nuevos productos basados en nuevas tecnologías, va de plantearse alternativas variadas y diferentes para cualquier decisión que se pueda tomar en las organizaciones.

Para decidir que lo que hay que hacer es sacar un tercio de la plantilla no se necesita un genio al mando precisamente.

Por ejemplo ¿Qué alternativas no considera nadie, o pocos, para ese exceso de plantilla?

  • Reservar una cierta flexibilidad para poder acometer una nueva oportunidad de negocio con solvencia, si surge.
  • Desarrollar nuevos servicios apoyándose en el personal “excedente”. A veces eso responde a la pregunta ¿Qué sabemos? ¿A quién le puede interesar?
  • Dedicar al personal a realizar mejoras en las instalaciones, procesos,… Si pienso que me sobran tres técnicos de mantenimiento, igual junto con un ingeniero sobrante podrían realizar modificaciones técnicas de las instalaciones muy rentables.
  • La capacidad excedente adecuadamente gestionada se puede convertir en un servicio excelente que nos genere ingresos adicionales. También nos puede permitir ser más ágiles y reducir stocks.
  • Reservar cierta capacidad necesaria para acelerar la salida del hoyo tras la crisis.

desert-skullEn los últimos años se ha disparado el número de empresas con las que me encuentro y me confiesan que sus mandos no dan abasto, que tienen que implantar nuevos procesos o mejoras y no llegan nunca a ponerle el cascabel al gato porque tienen las estructuras tan ajustadas que no dan para más. A eso se le tiene que añadir una desmotivación generalizada no gestionada.

Es cómo aquel que después de haber agotado todas sus reservas en la travesía del desierto, no le quedan fuerzas para atravesar la montaña que le separa del oasis (se supone que 2013 es el último año de crisis, jajaja). No pensó que pudiera haber ningún inconveniente más a aparte del calor y la sequedad del desierto, ajustó sus existencias para no llevar peso adicional y cuando llegó al pie de la última cumbre, murió de inanición.

Frente a la empresa lean, no únicamente centrada en los resultados a corto, que nos proponen las modernas técnicas de gestión (en realidad no tan modernas), nos estamos encontrando cada vez más con empresas anoréxicas, sin fuerzas para continuar luchando por la subsistencia.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Igual de incompetentes tras la crisis

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, ... eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

  • Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
  • Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
  • Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, ... ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,...

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Autocomplacencia símbolo de decadencia

La semana pasada me dediqué integramente a la actividad comercial, llamada tras llamada, recibía respuestas de lo más variopinto para sacárseme de encima, pero la respuesta que con creces acumulaba más palitos al lado, decía algo así como: “nosotros las operaciones las tenemos muy bien organizadas”.

telefono papeleraParece difícil discernir si se me quitaban de encima o realmente pensaban que todo lo tenían razonablemente bien organizado. Muchas de ellas eran grandes empresas con cientos/miles de empleados, de las que me consta que en este país tienen, mayormente, un margen a la mejora, ”ENORME”. Al cabo de unas 20 llamadas no pude dejar de acumular un cierto sentimiento de frustración e ira.

La principal razón por la que me dedico a la consultoría es la misma por la que me dedico al blog, me gusta ayudar. Me gusta el sincero agradecimiento de muchos de los clientes a los que he ayudado y me genera frustración ver como está el país y ver como muchas empresas deniegan la ayuda, que a poco que te hayas movido por el panorama empresarial español, sabes que se necesita a raudales. Imagino que la crisis ayuda a que los consultores recibamos un no detrás de otro, pero muchas de las actitudes que identifico ya las había vivido antes, no son nuevas.

Podríamos pensar que quizás esté dirigiendo mis esfuerzos hacia clientes que son realmente efectivos en el desarrollo de su actividad, y no necesitan soporte adicional, pero basta andar por la calle un rato, ver como se organiza el personal de una obra, ver como te atienden en una agencia de viajes, ver a los servicios públicos realizar su trabajo, realizar una gestión en la administración pública, … para llegar a la conclusión de que necesitamos de cambios urgentes y que la crisis necesariamente ha de tener algo de estructural.

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Pero lo que realmente me lleva la conclusión de que son “no’s” cuya base es la autocomplacencia, es uno de los pocos “sí” que he recibido últimamente. Una empresa en crisis, con una caída de las ventas del 40%, en pleno expediente de regulación. Una empresa que si la pusiera en una lista con otras 100 de tamaño similar, los directivos “no” seguro que eligirían como la “a priori” más eficiente de todas ellas(y es así). Una empresa en un sector puntero, una empresa que es un referente tecnológico, una empresa que es un referente en gestión. Si esa empresa es capaz de dar el “sí”, las demás no dudo que sufren de autocomplacencia.

Recomiendo la lectura del artículo titulado “Sólo los paranoicos sobreviven” publicado en “Pensando en Kaizen”, que ilustra la mentalidad de Toyota frente a la complacencia.

¿Y cual es la fuente de este conformismo? ¿Por qué no se es consciente de cómo funciona la organización? En el fondo, como siempre, hay una mezcla de dos cosas. Por un lado falta formación, se es poco consciente del esfuerzo que requiere realizar un verdadero cambio cultural, que lleve a una organización a convertirse en una verdadera asesina de problemas. Es verdaderamente poco comercial, al menos en este país, decirle a un cliente que si quiere un verdadero cambio cultural para parecerse a Toyota, va a necesitar de entre 6 y 10 años de duro trabajo, de mantener la tensión en toda la organización para que se generen un cierto tipo de actitudes. Pasa una empresa de consultoría, nos propone obrar el milagro en 6 meses, nos lo creemos y nos quedamos tranquilos durante 5 años más.

grafico crisis financieraY volvemos al tema de la falta de humildad, ¿Quién va a estar dispuesto a admitir que la culpa de las actitudes en la organización son suyas? ¿Quién va a admitir que las actitudes que se identifican en planta 5 niveles más abajo, no son más que el reflejo de lo que sucede en el comité de dirección? Sobre el papel todo el mundo, en la realidad pocos. Da pereza admitirlo, porque el primero que ha de estar dispuesto a cambiar y mantener esa tensión durante todo esos 10 años, es el potencial cliente que tienes delante.

He hecho la búsqueda “autocomplacencia” en google, te salen artículos sobre la caída del imperio romano, sobre la caída del imperio musulman, sobre la caída del imperio británico, … caída tras caída. Supongo que falta un poco de historia y de perspectiva histórica para hablar de caida de imperios empresariales, pero no dudo que la condescendencia con uno mismo seguirá estando entre las causas a futuro.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao.

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