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Morir profesionalmente de sobredosis de recomendaciones

pila de librosJusto Antes de empezar a teclear este post, a punto de embarcar en el AVE para ir a Madrid, me encontraba en la típica librería de estación, en concreto, delante de la enorme pila de libros sobre management que siempre ojeo, con decreciente entusiasmo. Ver esa enorme montaña de papel me llevó a pensar que con comprar una docena de esos libros seguramente tendrías todo lo que necesitas saber para ser presidente de General Electric, IBM o Mc Donalds y todo el conocimiento que puedes llegar a digerir en una vida razonablemente larga y equilibrada.

Supongo que aún así, se seguirán imprimiendo miles de libros nuevos de gestión todos los años, entre ellos uno mío, para gloria de mi ego.

Por un lance de la vida me encontraba hace unos años en la recta final para convertirme en profesional del golf, jugando por debajo del par del campo y con el hándicap en caída libre, cuando otra incidencia me colocó como responsable del área de “Advisory services” de Ernst&Young en Barcelona. Entré entonces en una crisis de juego de la que tardé dos años en recuperarme. El haber llegado a jugar por debajo del par del campo te lleva a pensar que todo lo que tienes que saber sobre golf ya lo sabes, que lo tienes almacenado dentro de tu cabecita y tallado en tus músculos y que vas a poder salir del pozo tu solito, pero no es así.

bola golfFinalmente logré salir de mi bache de juego gracias a un profesor. No tuve que coger muchas clases ni muy largas, una de media hora cada tres meses. Dos o tres ideas recogidas de cada sesión me servían para alimentar mi juego durante una temporada hasta que esas ideas cristalizaban y mi juego daba un salto hacia arriba. Poco a poco mi juego cambió, era diferente del de antes de la crisis y más sólido. Ahora, a pesar de apenas poder salir al campo, mi hándicap se encuentra estabilizado alrededor del  seis, más que suficiente para disfrutar.

Volvamos a los libros, imaginemos que el tamaño medio de los libros de la pila es de 200 páginas, con un consejo por cada cuatro páginas tienes un total de 50 consejos por libro. Si logras poner en marcha un consejo al mes, lo que es más que optimista, un libro te puede dar para unos 4 años.

Con una vida profesional de 40 años 10 libros deberían bastar (exagero)

Me diréis que una idea para la reflexión por cada cuatro páginas es mucho, pero a mí no me lo parece. Con la ansiedad de la clase directiva, la falta de tiempo disponible y  el cortoplacismo pocos habrán con capacidad de leer más de 4 páginas sin un aliciente para seguir. Si cuando publicas un libro de gestión no eres capaz de introducir una idea para la reflexión cada 4 páginas no creo que alcance las estanterías del FNAC. Esta necesidad de recetas empaquetadas es la que justifica el éxito de los post tipo: “Las 5 cosas que hacen los líderes de éxito”, su intensidad es tentadora.

dianaLa semana pasada hablaba de una habilidad clave para cualquier directivo, ser capaz de encontrar el equilibrio entre el tiempo que le dedico a un objetivo y acertar con los recursos necesarios(cantidad y calidad). Cada píldora de conocimiento que identificamos en un libro, susceptible de ser aplicada en nuestro día a día para mejorar, puede generarnos un mini-proyecto personal de cambio: Acertar con el tiempo necesario para que esa habilidad la interiorizemos es clave. Tragarnos libros de management sin ton ni son es como estarse tomando antibióticos continuadamente durante un año y cada dos horas. Es mejor una sosegada lectura, un paciente subrayado y la selección de dos o tres ideas clave para colgarlas en grande en nuestros despachos. Un exceso de ideas nos lleva a la dispersión y a no consolidar en forma de hábitos ningún conocimiento de los que pasa por delante de nuestras narices. 

Cada aspecto de nuestras habilidades directivas que queramos mejorar requiere de enfoque

El viernes colgaré en mi despacho un cartel enorme que dirá:

“Fernando, eres excesivamente creativo y necesitas de enfoque. Respeta un poco más tu planificación semanal”

Con eso tengo para unos meses, tanto como para cambiar la posición del pulgar de la mano derecha en mi grip de golf, todo un parto.

Parafraseando un antiguo anuncio, ¿A que no te atreves a leer solo un tweet al mes? Y es que si con los libros podemos dispersarnos, el mal uso de twitter nos puede convertir en los reyes de la dispersión.

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Una iniciativa que merece la pena

Están preparando la nueva ley que extenderá la edad de jubilación hasta los 67 años. A mí personalmente la ley no me preocupa en exceso, espero poderme mantener activo a los 67 haciendo una u otra cosa, aunque imagino que a mucha gente no le pasa lo mismo, vistas las reacciones que se han producido de manera inmediata. A priori el planteamiento de la ley es bastante simplista, no parece que nadie se haya devanado en exceso los sesos por buscar soluciones creativas al previsible problema del desequilibrio en la pirámide de edades, causado por el baby-boom y la posterior caída de la natalidad. Como diría mi amigo Juan Palacios, esta ley es toda una exhibición de pensamiento ANLICO (Analítico, Lineal y Convergente) en clara contraposición al pensamiento lateral, el creativo.

Con los años no es de extrañar que el pensamiento ANLICO sea el pensamiento dominante en nuestras mentes, dada la cantidad de experiencias y aprendizajes que acumulamos y que condicionan nuestro pensamiento. Tal volumen de conocimientos, almacenado en forma de circuitos de neurotransmisores que conectan neuronas, acaba condicionando nuestra capacidad de pensar algo nuevo, sucumbimos a esa carga que el pasado ha depositado poco a poco en cada una de las seis capas de nuestro poderoso encéfalo humano. En el fondo sucumbimos a las leyes de la termodinámica. La creación de orden, los circuitos de neurotransmisores son orden dentro del aparente caos de nuestro cerebro, consume energía y eso va contra las más fundamentales leyes de la física que nos abocan al caos. Nuestro cuerpo tiene necesidad de ser eficiente. Con los años nos empieza a faltar la vitalidad juvenil. Como nuestro cuerpo sabe más que nosotros, decide no crear nuevo orden (Conocimiento) en nuestras mente, se limita a explotar el orden existente, lo que cansa menos. Acabamos trabajando en base a los paradigmas que hemos acumulado, pasamos a guiarnos por la intuición, que no es más que dejarse arrastrar por el pasado, lo que no es malo, simplemente es eficiente.

Pero no todo el mundo, a diferencia de nuestro gobierno, se deja arrastrar por el pasado sino que a sus años se enfrentan a la naturaleza con el ánimo de crear algo nuevo, luchando por generar un futuro diferente al pasado. Este es el caso de un grupo de Directivos retirados que anticipándose a las leyes de Zapatero han creado una Fundación cuya misión es la de apoyar al colectivo de personas jubiladas y prejubiladas para que sigan activas.

La Fundación Directivos ha surgido con el objeto de:

  • Apoyar a directivos en potencial situación de exclusión socio profesional  por motivos de jubilación, prejubilación y paro.
  •  Aprovechar por el bien de la sociedad del conocimiento del anterior colectivo, que atesora un amplio bagaje de conocimientos, experiencia y habilidades directivas.

La fundación directivos tan sólo presta apoyo a un colectivo limitado, pero las ideas de fondo que subyacen deberían guiar la búsqueda de soluciones para todo tipo de colectivos, facilitando un modelo de razonamiento algo más sofisticado que el simplista planteamiento de nuestro gobierno que tan sólo contempla dar cobertura a una necesidad económica de la forma más simple posible, cuando en realidad detrás hay también un problema humano y social, que nos abre la mente a nuevos planteamientos:

  1. Fundación Directivos se mueve no sólo por motivos económicos, también lo hace movidos por el interés en que un colectivo se mantenga vivo, aunque no necesariamente haciendo lo mismo que hacía hasta el momento. Nuevos proyectos para estas personas pueden aportarles nueva vitalidad.
  2. Así como la salida actual del sistema laboral es una cuestión de on-off, “o trabajas o no”, Fundación Directivos busca esquemas que permitan a las personas retiradas alcanzar un equilibrio entre dedicar tiempo a recuperar la inversión realizada en los demás y continuar dedicando tiempo a la sociedad. ¿Cuanta gente fallece por el brutal cambio de ritmo que supone dejar de trabajar de la noche a la mañana? Hay estudios al respecto.
  3. La iniciativa también facilita un cierto nivel de ingresos a personas que desean complementar su jubilación. La verdad es que viendo cómo crece la esperanza de vida por un lado, el ritmo al que avanzan los tratamientos médicos por otro y teniendo en cuenta el crecimiento de los matrimonios sin descendencia, es inevitable entristecerse pensando en la cantidad de personas viviendo solas y sin capacidad para automantenerse que habrá en un futuro no muy lejano.
  4. Pretenden canalizar todo ese conocimiento que la sociedad derrocha, para la mejora de la eficiencia de nuestro sistema económico. No se trata de que alcanzados los 67 nos continuemos deslomando a trabajar, se trata de que esta experiencia, desperdiciada de otro modo, se canalice en hacer que el sistema económico sea más eficiente en su proceso de generación de riqueza y que esa riqueza, esa mejora de la competitividad, sirva para  contribuir a evitar la previsible quiebra del sistema de pensiones.

Yo personalmente, llevo años trabajando con Directivos pertenecientes a este colectivo y su aportación en nuestros proyectos es muy positiva. Todo ese bagaje no se puede desperdiciar, es una frivolidad; pero hagámoslo teniendo en cuenta las necesidades personales del colectivo, contemos con ellos para ellos y por los demás.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de "libro joya" y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!!

Cubierta rustica (Page 1)Su lectura me llevó a reflexionar sobre mi pasado profesional, en especial, en un caso concreto de una empresa, ya lejana en el tiempo, que se dedicaba a la consultoría de gestión de operaciones. El caso me permitía un análisis en términos del modelo que proponen los profesores del IESE Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro:

  • En esta compañía la EFICIENCIA era una obsesión del equipo directivo, había una presión enorme por sacar el máximo jugo a cada minuto de los consultores. Una presión enorme en el corto plazo que llevaba a  trabajar absolutamente a destajo 14 horas al día. Como ejemplo del nivel de presión, se hacía una programación y control por horas de la labor de cada consultor, personal altamente cualificado. Dicha presión iba acompañada con frecuencia de la pérdida de papeles de los superiores, llegando a faltar al respeto de las personas. Que errase tu jefe era inadmisible, la búsqueda de culpables era implacable aunque fácil, tú siempre eras el culpable. Suena a años 50 ¿no?
  • La obsesión por la eficiencia generaba una enorme falta de ATRACTIVIDAD, había que tener enormes tragaderas para aguantar allí, lo que acaba generando elevada rotación. ¿Quiénes quedaban? los que estaban dispuestos a asumir que aquella era un situación normal, Darwinismo puro.  Pero lo más importante, la pura presión como herramienta de gestión hacía que el aprendizaje fuese bajo y la capacidad de innovar y crear nuevos planteamientos más allá de los pasados era nula. La falta de ATRACTIVIDAD pasaba su factura a la EFICIENCIA, la enorme rotación llegaba a generar problemas de calidad en algunos proyectos, por las continuas deserciones y porque el miedo a apartarse de lo hecho en el pasado llevaba a repetir de manera mimética planteamientos de proyectos anteriores, que no necesariamente se adaptaban a las circunstancias del cliente. Recuerdo una discusión con un socio cuando dirigía un proyecto “Calla, haz lo que se te dice y deja ya de discutir”, me “escupió” a la cara. Hice el traspaso de proyecto y me fui.bronca fonseca
  • Finalmente había un aparente UNIDAD, todo el mundo se comportaba como la dirección quería, desgraciadamente la obsesión por el corto plazo era generalizada. Esa obsesión por el corto plazo generaba una UNIDAD APARENTE, sin embargo, no había un compromiso real con la MISION de la compañía, una UNIDAD basada en una visión trascendente y a largo plazo, la que genera la verdadera UNIDAD.

¿Se hundió esta empresa? NO!!! Pese a la segura autocomplacencia de sus propietarios, la compañía ganaba dinero. Un producto que podría dar para una empresa de bandera, quedó convertido en una máquina mediocre especializada en hacer dinero a corto y quemar gente. Ese producto en esas manos de esos socios era como darle de comer champagne a un caballo o algún otro ungulado, que no menciono por no ofender.

El ejemplo que he puesto tiene un marcado carácter negativo y es el  contrapunto del fantástico y positivo  ejemplo que sirve de hilo conductor  en “Ópera y Operaciones”. La historia del Teatro Real de Madrid, cómo se concibió y desarrolló ese proyecto, narrado en boca de sus protagonistas, constituye un excelente ejemplo de cómo la adecuada implementación de la tríada (EFICIENCIA, ATRACTIVIDAD y UNIDAD), que plantea en el libro, constituye la base para la excelencia en las operaciones.

equilibrio piedrasNo se trata de un libro dogmático, no se trata de un libro teórico, es extremadamente práctico y lleno de sentido común. El equilibrio y contrapunto que suponen sus dos autores, un filósofo y un ingeniero, permite presentar el proyecto del Real como un delicado equilibrio entre las humanidades y la técnica, entre las áridas operaciones y las “soft” personas. En un momento en que el punto de vista irracionalmente tecnificado y mecanicista que se tiene sobre el funcionamiento de las organizaciones ha producido un insano desequilibrio entre operaciones y personas, el libro de Riverola y Muñoz-Seca constituye un soplo de aire fresco, cargado de buen pensar y mejor hacer.

La amena lectura del libro permite además abordarlo desde diferentes perspectivas, para disfrute de variados lectores:

  • Se realizan entrevistas a los diferentes protagonistas del teatro: el Director escénico, el Director técnico,… proporcionan un punto de vista fresco y fuera de dogmatismos de qué es aquello especial a nivel operativo en el teatro: su organización, sus personas, sus medios, sus actitudes, cómo resuelven los problemas,…
  • A través de las mismas entrevistas, se comprende el proceso creativo y de desarrollo de una obra operística de primera categoría, desde la programación de temporada del teatro hasta el cosido de los vestidos de los protagonistas. Está cargado de anécdotas sobre divas, tenores, regidores y todo aquello que conforma el submundo de la opera,... Vivencias nítidas de lo que sucede detrás de los escenarios.
  • El texto va acompañado de notas sobre la historia de la ópera, sus protagonistas y sus obras, narrado con un sentido del humor muy acorde al tono que destilaban las clases que tuve con uno de los autores. Se pasa por Rossini, Puccini, Wagner, Mozart,... y sus obras: El Barbero de Sevilla, Tosca, Tristan e Isolda,…

Finalmente, apunto algunas de las reflexiones de los autores:

  • Operaciones no es sólo producción. Hay operaciones comerciales, operaciones administrativas,…
  • Ya no se debe de hablar de mano de obra, se debe hablar de “cerebro de obra”, ya es más importante el cerebro que las manos, a todos los niveles.
  • Basado en el modelo de Juan Antonio Pérez López, basan la excelencia en la tríada: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
  • Abogan por repescar al nivel intermedio de la empresa, olvidado en los paradigmas de operaciones.
  • El aprendizaje del adulto está basado en la resolución de problemas. Es la base para la progresión de la empresa.
  • A los directivos les falta tocar de pies a tierra, bajar al terreno de juego y comprender lo esencial de las operaciones para ser productivas. Tener sentido de oficio, dicen los autores, como mi amigo Gabriel.
  • Todo es cuestionable UNA VEZ, hasta que nos ponemos de acuerdo, a partir de ahí… a trabajar.

Espero que lo disfrutéis.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. No tengo comisiones de los autores ni de la editorial.

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