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10 líneas de pensamiento que denotan que tu empresa no es excelente

eficiencia desarrollo cohesión 1.- La excelencia en las operaciones es cosa de la gente de producción:

Las empresas excelentes están empapadas de cultura de eficiencia que viven desde al personal de limpieza hasta los ingenieros de producto. Las técnicas del lean sirven más allá de producción. La forma de pensar "lean" sirve a todos.

Lo verdaderamente importante del "lean" son determinadas actitudes vividas en el día día.

2.- La gente no se implica más porque su sueldo no está vinculado a los resultados.

Típico de una mentalidad taylorista de gestión. Los sueldos deben ser justos, de mercado, y permitirle a uno ganarse bien la vida. A partir de allí tiene mucho más impacto en la motivación cosas como: el aprendizaje, la autonomía, el sentido de equipo,... pero por encima de ello, sentir que lo que hacemos tiene un sentido más allá de nosotros mismos. 3.- La función principal de supervisores, encargados, jefes operativos en general, es resolver las incidencias del día a día.

La función principal de los mandos operativos en la empresa excelente es formar a sus equipos y pensar en qué hacer para que el futuro sea mejor. Si su función es arreglar problemillas actuarán para tener problemillas que arreglar, en vez de mirar hacia adelante previniendo la ocurrencia de esas menudas incidencias.

La función principal de un jefe operativo debería ser su auto-extinción.

4.- El personal directo de fabricación es mano de obra.

El personal directo de fabricación es mucho más que mano de obra. Como dice el profesor Riverola del IESE, son cerebro de obra. En las mejoras organizaciones el personal directo piensa, la dirección sabe que piensa y sabe como sacar el máximo rendimiento del mismo.

Un cajera de supermercado sabe 20.000 veces más sobre clientes que el director de marketing.

5.- La especialización es fundamental, la movilidad lateral de trabajadores entre áreas ineficiente.

Que alguien de finanzas pase a marketing(una amiga mía lo hizo) es maravilloso, o de compras a producción. Incluso en producción, el mover personal entre zonas productivas, a pesar del sobre coste formativo, puede ser extremadamente beneficioso. Lleven al personal de producción a ver clientes y a los comerciales que monten piezas en la fábrica. EL 90% de los problemas organizativos tienen que ver con la comunicación.

Ser capaz de ponerte en la piel de otro es fundamental.

6.- Cada problema tiene una solución.

Hay quien piensa que todos los problemas deben resolverse. Eso es extremadamente ineficiente. Buena parte de los problemas no lo son, otros no tienen solución y otros se resuelven solos. Dedicar energías a cada cosilla que pasa es ineficiente. Es fundamental que alguien tenga una visión global de los problemas y sobre esa base se decida en cuáles merece dedicar las limitadas energías de que disponemos.

Las organizaciones son sistemas complejos. Casi cualquier problemilla, aparentemente inocente, que nos encontramos en el día a día oculta detrás un montón de problemas de toda índole: organizativos, formativos, de gestión, tecnológicos,...

Cada problema tiene muchas soluciones y frecuentemente ninguna de ellas lo resuelve al 100%.

7.- Siempre que un problema no se resuelve abajo se debe escalar hacia arriba(pasárselo a tu jefe).

Cualquier problema que no se resuelve a pie de planta/calle/escritorio es una ineficiencia costosísima en términos de tiempo directivo.  Si tenemos la presión para que en los niveles bajos se resuelvan los problemas, no tendremos más remedio que actuar para potenciar esas capacidades (ver punto 3).

8.- Si cuando  un problema de otra área te afecta lo mejor es "subirlo" para que lo resuelvan.

La colaboración lateral es el futuro, hay quien lo ha conseguido sin tecnología, pero las plataformas colaborativas actuales proporcionan gran potencia. Cualquiera a cualquier nivel se puede convertir en el líder en la resolución de las vicisitudes diarias. El punto 5 es fundamental a la hora de potenciar esa colaboración.

9.- Para tener buenos indicadores de gestión lo más importante es la tecnología.

En los últimos años se ha puesto de moda el concepto KPI. Un KPI es lo mismo que hace años llamábamos indicador, la diferencia es que ahora para generarlo necesitamos una tecnología costosísima (ironic mode OFF). A nivel operativo un indicador operativo calculado a mano es fantástico. El que lo calcula lo entiende y es más fácil que se responsabilice del resultado de ese indicador como objetivo personal.

Recuerda que lo fundamental es que en los niveles bajos se tomen decisiones alineadas con los objetivos estratégicos y no que la dirección tenga información con la que cubrirse las espaldas frente a preguntas incomodas de los jefes. Si lo primero se tiene los directivos se pueden ir de vacaciones.

Dicho esto, tener tecnología para calcular indicadores está bien :)

10.- Mi empresa ya es excelente.

Las empresas no son excelentes, están excelentes. La excelencia es un estado extremadamente inestable. Lo que hoy parece excelente, pues nos vemos muy por delante de nuestra competencia, pasado mañana puede ser incompetencia máxima. Y no hace falta que pasen 30 años. Si no, miren lo que ha hecho Mercadona en los últimos diez y todavía nadie parece haber reaccionado efectivamente.

La autocomplacencia es un excelente indicador de ineficiencia.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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Cómo conseguir que los grupos de mejora triunfen

Es frecuente encontrar directivos de operaciones preocupados porque no obtienen todo lo que esperaban de sus grupos de mejora. No es sorprendente, los mismos errores los comete cada vez cada ingeniero dedicado a las operaciones en su micromundo.

La mejora continua tiende a fracasar porque nos limitamos a imitar lo que hemos visto en otras organizaciones, quizás nuestra experiencia pasada, sin comprender bien nuestras propias circunstancias

Nos vamos de visita a una fábrica lean, nos enseñan una sala de reuniones, su catedral de la mejora continua, con las paredes forradas de "diagramas de espina" y pensamos... "Lo que hay que hacer es meter un equipo multidisciplinar en una sala con una agenda bien definida y ponerles a hacer Ishikawa's para cada problema que encontremos por la planta".

Meter en una sala a 10 empleados de la empresa a analizar problemas con metodologías más o menos sofisticadas, es como coger una náufrago que no ha comido nada en una semana y apenas bebido, y nada más salir del agua, invitarle a una mariscada regada con un buen vino blanco del Rin y rematada con una tarta Sacher de chocolate de postre. En vez de quitarle el hambre le vamos a provocar una indigestión, una gastroenteritis y quizás hasta le reventemos.

Las cosas se empiezan poco a poco, adaptándose a las circunstancias, con sencillez, y después se van complicando. Por ello planteo el siguiente proceso para implantar grupos de mejora:

rocas en el caminoFase 0 (Despejar el camino): Antes de empezar hay que resolver unos temillas. Hay temas que difícilmente se van a abordar en un grupo de mejora.

Hay grandes piedras que hay que quitar del camino antes de empezar a avanzar por él.

Nos podemos imaginar a un grupo de mejora como un coche avanzando por una carretera y parando a arreglar pequeños baches que no permiten avanzar a buen ritmo. Si el grupo de mejora tiene que parar cada 5 minutos a sacar del camino enormes rocas, muchas de las cuales no están preparados para sacar, el grupo acabará frustrado, desmotivado y sin resultados. Por ejemplo, los grupos de mejora no son adecuados para resolver importantes problemas organizativos. Si la barrera  a implantar determinadas soluciones son, por ejemplo:

  • Indefiniciones organizativos a dos niveles por encima de donde opera el grupo o
  • Instalaciones inadecuadas y deterioradas por mal mantenimiento o uso deficiente o
  • un departamento completo como el de mantenimiento mal organizado,
  • ...

jamás lograremos que el grupo de mejora avance. Es decir, antes de empezar debemos clarificar si lo que toca ahora es lanzar los grupos de mejora u otra iniciativa de mayor calado.

low hangins fruitFase 1 (Coger la fruta madura): Ya tenemos el camino razonablemente despejado y empezamos. Tenemos que tener presentes que vamos a implicar en el equipo gente que probablemente no va por la vida preguntándose la causa raíz de los problemas. Hablamos de encargados, jefes de turno, jefes de zona o similares. En general, en la empresa española los que deberían estar en estos grupos llevan toda la vida simplemente poniendo parches, enfocándose en sus cositas, con una visión  muy local y micro de lo que es un problema y sumidos en un intenso día a día que les lleva a hacer cualquier cosa excepto pensar. Toca empezar a calentar motores, preparar el terreno.

Lo mejor es empezar a enfrentar al equipo a problemas sencillos, lo que los ingleses llaman "low hanging fruits"

Son problemas para los que no se precisan complejos diagramas de Ishikawa ni profundizar en los "5 por qué". Son problemas a los que nos enfrentamos cuerpo a cuerpo y que tienen un "por qué" que surge inmediatamente.

  • Una máquina que tiene averías repetitivas porque se ha dejado de hacer el preventivo que se hacía.
  • Un motor que falla continuamente porque hace tiempo que se ha de cambiar y nadie toma la decisión.
  • ...

En esta fase, el equipo viene sin preparación a las sesiones, sin haberse cuestionada nada. Llegan a la reunión del grupo de mejora a ver qué pasa,  alguien debe haberles preparado material para empezar a trabajar, la comida(problemas) que deben alimentar el grupo. En esta fase el equipo empieza a tomar conciencia de que puede conseguir mejorar los resultados(salto cualititivo bestial) y que hay cosas para hacer. Tienen que empezar a ganar confianza.

picar piedraFase 2 (Picar piedra): Si hemos empezado a avanzar correctamente y los "low hanging fruit" los vamos resolviendo, es posible que empecemos a enfrentarnos con problemas con una mayor envergadura, rocas un poco grandes que hay que picar antes de apartar del camino. Si hacemos las cosas, bien en esta fase los miembros de los equipos han evolucionado y ya van andando por la planta buscando problemas.

Quizás no vengan a la reunión del grupo de mejora con muchas soluciones, pero empiezan a venir con oportunidades de mejora que ellos mismos han identificado.

Es el momento de empezar con metodologías de resolución de problemas, los "5 por qué" es lo más sencillo y fácil de comprender y posiblemente ahora tengamos problemas algo más complejos que podamos afrontar solventemente con esta forma de pensar, es una herramienta pensada para picar piedras de mayores dimensiones. Es importante que las sesiones sean lideradas por personas que sepan dirigir el equipo hacia soluciones fiables, evitando que los problemas acaben con soluciones que invariablemente lleven a ingerencias en áreas externas al ámbito de actuación del grupo, por ejemplo:

  • No vendemos porque no tenemos buenos precios (que los de producción reduzcan los costes)
  • Las líneas se paran porque mantenimiento no hace bien el preventivo (que los de mantenimiento se pongan las pilas)
  • Los rendimientos no mejoran porque RRHH no selecciona bien el personal (que nos cambien la plantilla)

vision globalFase 3 (Visión global): Si el grupo sigue progresando y consiguiendo resultados es posible que los mandos anden por la planta/calle/oficinas pensando.

No solo son capaces de identificar problemas sino que paran a pensar sobre sus posibles causas, se mueven por el terreno de juego con una actitud diferente. El lean es sobre todo una cuestión de actitudes.

Seguramente, además, si hemos resuelto mucho de los problemas que teníamos anteriormente la vida del mando intermedio no sea tan intensa, con tanto incendio por apagar,  y empiecen a disponer de ese tiempo necesario para pensar. Van a los reuniones de los grupos de trabajo con problemas y además soluciones y la productividad de estos grupos se dispara, son mucho más eficientes. Pueden afrontar problemas más ambiciosos, más complejos, con implicaciones multifuncionales. Las causas raíz de este tipo de problemas se pueden encontrar en cualquier área de la organización y los diagramas de Ishikawa nos puede servir para mapear todas las posibles causas raíz de manera exhaustiva antes de empezar a atacar una por una y descartar las menos probables. Los miembros de los grupos multifuncionales empiezan a tener una visión más amplia de la empresa, quizás, incluso ya no se hable en términos de un micro objetivo de una micro área sino en términos de los objetivos corporativos más estratégicos y cross-funcionales como:

  • Acortar los plazos de entrega.
  • Reducir los niveles de inventario y mejorar la flexibilidad o
  • Acortar los plazos necesarios para colocar un nuevo producto en el mercado.

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Así como las personas maduramos cuando nos conocemos, las empresas solo son capaces de madurar cuando se conocen y son capaces de determinar en que fase de madurez se encuentran actuando en consecuencia. Ese proceso de madurez del grupo puede durar varios meses. Hay que tener paciencia, como los padres con los hijos adolescentes.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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