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Dar la espalda a la realidad: estrategia ganadora… a corto

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Dar la espalda a la realidad: estrategia ganadora… a corto

La distancia entre quienes deciden y el día a día real de las organizaciones a menudo hace que las decisiones se tomen sin conocer esa realidad.

Acabo de terminar de ver “La Gran apuesta” una película que trata sobre la crisis de las hipotecas subprime en los Estados Unidos, la famosa crisis NINJA. La recomiendo.

La película está protagonizada por Steve Carell, Mark Bauman en la película,  basado en la historia real de  Steve Eisman. Un grupo de inversores de Wall Street se da cuenta de que existe una burbuja inmobiliaria, que los precios de la vivienda están inflados y que los créditos hipotecarios que hay detrás de esas viviendas en realidad no tienen la más mínima garantía

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Las malas organizaciones son como el café irlandés

cafe-irlandes-variante (1)

Un café irlandés tiene que tener tres elementos fundamentales: Whisky, café y nata, adecuadamente preparados tal como indica la receta siguiente:

http://cangrejogrande.blogspot.com.

es/2012/09/cafe-irlandes.html

Un café irlandés bien preparado ha de ser un placer para el paladar, con un buen blend irlandés, y un buen café colombiano. Pero también debe ser un placer para los ojos, por ello se recomienda que los tres ingredientes no lleguen a mezclarse de forma que el resultado final se parezca a la bella imagen que acompaña este artículo.

A aquellos que tengan interés en la gestión, la excelencia operativa y cosas similares les invito a seguir, el resto puede salir corriendo a prepararse un copazo como el anterior, que a estas alturas de la semana puede sentar muy bien.

Las malas organizaciones industriales, o las menos excelentes, son como un buen café irlandés, disponen de tres niveles que no se mezclan y de esa falta de mezcla surgen muchos de los problemas a los que nos enfrentamos en el día a día.

Los tres niveles son:

  • La propiedad de la empresa.
  • El equipo directivo.
  • Los mandos operativos y los trabajadores.

fat managerLa primera capa es LA PROPIEDAD, la nata de nuestro particular café Irlandés, curiosamente, también a costumbra a encontrarse a ese nivel la flor y nata de nuestra sociedad :) Existen diferentes tipos de propietarios/tipo de propiedad y analizarlos daría para un nuevo post, pero yo distinguiría a tres:

  • Los grandes inversores institucionales. Todo por la pasta y cuanto antes mejor, incluyo aquí, con dudas, el capital riesgo, quizás merecedores de su propia categoría.
  • Los pequeños y atomizados accionistas, que no pintan nada, bueno, si estás jubilado de vez en cuando puedes ir a unos saraos de los que sales con bolsas llenas de regalitos: gorras, camisetas, libros,...
  • Los empresarios. Sus motivaciones pueden ser variadas: el afán de poder, el sentir que crean, cambiar el mundo; ganar dinero también estaría incluido.

A este nivel acostumbran a importar un rábano las teorías de management, los social media te la traen al pairo y el café irlandés ni lo pruebas porque no hace falta disimular el sabor de un mal whisky con nata y café. Un Johnie Walker Blue Label te lo tomas a pelo...

Businessteam taking coffee breakLa segunda capa es la de LOS DIRECTIVOS. Es una capa poblada de titulados universitarios, son el café del "irish coffee", café que necesitaron para poder terminar sus estudios y cafés que necesitan para poder aguantar todas las horas que necesitan trabajar para poderse comprar un BMW y una segunda residencia. Acostumbran a ser propietarios de empresas de los del segundo tipo, solo que no tienen tiempo ni para ir a la junta general de accionistas a recoger su camiseta de regalo.

En general no han sido nunca whisky, es decir, no saben lo que es ser supervisor de una línea de producción en un turno de noche ni han tenido que romperse las uñas llave inglesa en mano para reparar una avería en una línea de producción de las que te dejan el OEEE por los suelos.

En cuanto a sus intereses distan mucho de ser los del accionista, especialmente los accionistas del tercer tipo, los soñadores. Su foco acostumbra a ser ellos y su carrera profesional. Acostumbra a pasar que su objetivo pueda estar reñido con el del accionista, por ejemplo, cuando el accionista tiene entre sus intereses colocar a su amadísimo querubín,  que acaba de terminar su MBA en USA, al frente del imperio familiar, vamos, que el empresario intenta mezclar el café y la nata.

Que te plantifiquen como jefe al hijo del propietario es especialmente complicado en alguien que ha puesto sus objetivos profesionales en el foco de sus objetivos vitales.

empleados-suciosY la tercera es la capa de LOS MANDOS OPERATIVOS que son más de trifásico que de café irlandés y dudo mucho que vayan a leer este artículo. A este nivel raramente encontrarás titulados universitarios, ni titulados de ningún tipo sino más bien gente con problemas para pagar la hipoteca y que...

miran confusas como los directivos se atizan sus cafés irlandeses mientras el mundo se hunde.

No entienden de management ni quieren entender, les importa poco la nata y menos el café. Perciben cinismo en la dirección con sus mensajes de compromiso organizativo cuando lo único que ven, con o sin razón, son las luchas por los intereses personales frente a los corporativos. Tienen limitada su capacidad de promoción y muy muy raro es que acaben en puestos de dirección, demasiadas barreras a superar, con lo que raramente su foco vital está puesto en lo profesional.

En las organizaciones es habitual encontrarse con un panorama más o menos similar al que describo en este post, tres capas diferenciadas, muy separadas, de colores distintos y que no se mezclan, como el café irlandés perfecto.

soberano-brandy-de-jerez-botella-70-clCuando montamos un sistema de despliegue de objetivos, pretendemos alinear los intereses a todos los niveles con los de la empresa, pero con ese abismo entre capas, tenemos garantizada una ingrata tarea. Desde el punto de vista de funcionamiento es especialmente grave la ruptura entre el Whisky y el café.

¿Y que deberíamos hacer?

  1. Tomar conciencia que los objetivos no están llegando a la base de la organización con la suficiente intensidad. Este es un primer paso fundamental. Si analizamos en profundidad esa interfase llegaremos a cosas como las de lo siguientes puntos.
  2. Acercar a los directivos al terreno, que tomen conciencia de lo que tienen entre manos.
  3. Invertir en formación de los mandos operativos para facilitar el acercamiento a la dirección, tienen importantes carencias en gestión.
  4. Desarrollar planes de carrera para los mandos operativos. Se puede hacer y con la adecuada inversión pueden llegar a dar apoyo en áreas staff como: organización, mejora de procesos,...
  5. Establecer políticas salariales más equitativas entre los niveles.

En resumen, menos puros, menos café irlandés y más trifásico de Soberano para todos, que es más del país y nos irán mejor las cosas. Las barreras hay que romperlas.

Os invito a leer el siguiente artículo que ahonda en la misma dirección que este post, el papel de los supervisores(mando operativo) en conseguir implantar una cultura diferente:

http://www.industryweek.com/operations/are-your-supervisors-biggest-barrier-your-lean-efforts#!

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Hacia el directivo humanista

leonardoCómo Director General me enfrento a una amplitud de problemas enorme y debo mantenerme formado para ser capaz de tener una buena capacidad de trabajo con las personas de mi equipo que llevan temas, comerciales, de marketing, operativos, fiscales o de gestión. No se trata de saber más que ellos sino de poder dialogar con ellos y apoyarles sobre los temas que nos incumben a ambos, los de mi incumbencia  son todos.

En cuanto a temas de gestión y personas todos, absolutamente todos, me incumben, tanto para afrontar problemas que tengo ahora como para prevenir que se me generen de nuevos y poder avanzar en la dirección que más interesa a mi empresa. Las cuestiones de tomar decisiones, motivar, formar, transmitir el conocimiento, trabajar en equipo, liderazgo, son de constante y continua aplicación en mi quehacer diario. La ética, una cuestión por encima de todos ellos.

Quizás el humanismo no esté de moda, pero tengo claro que el futuro está en la hibridación de conocimientos, en la no especialización, en que haya personas con capacidad para integrar conocimientos muy diversos: psicología, gestión, neurociencia, teoría de sistemas.... Ello implica la necesidad de formarse hasta los 80 años, hace falta tiempo para poder estudiarlo todo en una diversidad de campos tan amplia, pero todo ello situando al hombre en el foco de ese estudio.

Los ingenieros y economistas que no cogen un libro de filosofía en su vida deben entrar en fase de extinción.

Afortunadamente un paso está dado, la formación on-line, las redes sociales e internet, en general, nos facilitan las cosas, el acceso a información de calidad, y eso hecho para encontrar unas reflexiones sobre el tema de gente que sabe más que yo...

Amalio rey:

http://www.emotools.com/contents/articulos-y-blogs/amalio-rey-liderazgo-humanista-en-las-organizacion/

http://www.amaliorey.com/2013/02/24/management-humanista-y-eso-que-es-post-344/

Javier Pereda

http://depersonasyrecursos.blogspot.com.es/2013/09/el-directivo-humanista.html

Antonio Rodríguez Furones

http://elnietodenicomaco.wordpress.com/2010/07/16/el-directivo-humanista/

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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La búsqueda implacable de culpables

Peter Lorre in Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

empty glass sphere on the black backgroundA casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

  • La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
  • Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
  • Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
  • Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,...
  • Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,...

malla 3d¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado "¿A ti te falta mala leche?"

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

  • Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
  • Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
  • Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.
  • ...

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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La importancia del GEMBA

piscinas-cubiertas-2Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja. El Balance neto es que el gimnasio va a dejar de ingresar mensualmente más de 200 euros mensuales. A mi ya me está bien :), pero al propietario de la cadena de gimnasios... no lo veo tan claro. Quiero aprovechar esta anécdota para reflexionar sobre determinados aspectos del Lean Manufacturing.

Una de las pruebas que hace Toyota a sus aspirantes a mando es situarles en un punto de la fábrica dentro de un círculo, dejarles una hora allí, y después pedirles que digan todas las oportunidades de mejora que han identificado. Con esta propuesta lo que se evalúa es el sentido crítico de las personas y su capacidad de observar de manera constructiva proponiendo mejoras. En la filosofía de Toyota el término GEMBA hace referencia a este enfoque.

De un directivo LEAN se espera que sea capaz de bajar al taller, comprender lo que sucede y buscar soluciones,

es algo que se aprende desde la base y que empapa a toda la organización, todo el mundo busca la mejora. Es importante señalar, que lo del directivo que baja al taller porque lo ha leído en algún sitio, para dar alguna palmadita condescendiente en la espalda, tipo visita de sus altezas reales, no va con el LEAN aunque sea frecuente verlo.

El Directivo LEAN  en una empresa industrial es sagaz, es como un AVE rapaz oteando desde el cielo, siempre buscando oportunidades, pero que de vez en cuando se acerca a tierra a identificarlas con sus propios ojos. Nada impide aplicar esta filosofía a cualquier industria. Por poner un ejemplo: ¿A alguien le ha bajado el director de un hotel a preguntarle que tal había sido su estancia? Yo sé la respuesta, NO. Sin embargo el cuestionario de satisfacción siempre está encima del mostrador. Un cuestionario que implica un montón de trabajo detrás para procesarlo, trabajo claramente de escaso valor añadido, reactivo y que tan sólo proporciona visibilidad a la dirección para tomar vías de acción cuando un problema hace días que se ha producido. Mientras tanto, el director permanece sentado en su confortable butacón esperando recibir sus KPI's de final de mes ¡Eso no es LEAN!

Un enorme stock de problemas esperando a ser resueltos es un stock de problemas que debe ser eliminado. Y el LEAN odia los stocks, cualquier tipo de stock.

El Director del hotel debería bajar a recepción, preguntar a sus clientes y enterarse de primera mano de qué es lo que pasa. Bajar a recepción a enterarse de qué pasa es lo que en términos LEAN se denomina GEMBA, aunque en el hall del hotel no haya ninguna fábrica.

gemba chiste

Volviendo al ejemplo que habría este artículo. ¿Cómo puede un directivo de mi gimnasio identificar que están tomando decisiones económicamente perjudiciales para ellos? La única forma de identificarlo es salir del despacho de vez en cuando, coger una muestra de 10 clientes que se hayan dado de baja y analizarlos en profundidad. Hacer eso es GEMBA también. Actuando así se dará cuenta de que:

  • Pasan cosas negativas en su organización que sólo él percibe como tal.
  • Los procedimientos definidos tienen agujeros.
  • Tener empleados que obedecen y siguen procedimientos sirve  de poco para según qué cosas.
  • Quizás piense que sus empleados son unos incompetentes, pero debería aprender que jamás una cadena de mando sustituirá al conocimiento adquirido por la propia experiencia.
  • La realidad supera la ficción.

No se trata de puentear a su equipo, se trata de comprender mejor como funciona la organización para apoyarla en la persecución de los objetivos corporativos. Si lo que pretendes es fiscalizar a tu equipo para machacarlo, mejor déjalo correr.

Alguno pensará que lo que me ha pasado en el gimnasio es excepcional y que estoy sacando las cosas de tino, pero no es así. En el 100% de las organizaciones para las que he trabajado te encuentras con problemas de similar calibre, y después de invertir una jornada completa sobre el terreno, acabas poniendo en la mesa de la Dirección General hechos que ni en su más delirante pesadilla podía imaginar.

Hoy mismo, sin ir más lejos, durante el funeral de mi padrino(q.e.p.d.), hemos tenido que aguantar estoicamente el bochornoso espectáculo, de más de media hora de duración, que han ofrecido dos empleados del tanatorio de Las Corts en Barcelona (quizás de una contrata) introduciendo el féretro en su correspondiente nicho, con un ataúd más ancho que el nicho (no hace falta decir mucho más). Os puedo asegurar que grabado en vídeo se habría convertido en un viral que habría dado la vuelta al mundo.

Cuándo a un cliente potencial le digo que mi empresa se dedica a la excelencia operativa, automáticamente piensa que lo nuestro son las fábricas. Están tan asociados los términos operaciones e industria que nadie se plantea que un departamento financiero pueda tener operaciones contables, que un departamento de ventas pueda tener operaciones comerciales o que un cementerio pueda tener operaciones. En otros países eso no es así. Cuando el término operaciones extiende su significado, permite plantearse la posibilidad de que cualquier técnica o filosofía de excelencia operativa sea aplicada a cualquier sector y área de la empresa, y entre ellas el lean manufacturing, aunque lleve el feo "palabrote" manufacturing detrás.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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