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crisis

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Cuando todo el mundo es súper, ya nadie lo es...

Una de las mejores películas de dibujos animados que se han hecho es "Los increíbles", realmente buena. Los perfiles psicológicos de los personajes excelentemente construidos, resultan hilarantes en todos los casos

  • Míster increíble en su rol de padre de familia sin autoridad.
  • Elastigirl de madre desbordada pero que lo borda.
  • Violeta la adolescente insegura.
  • El jefe de mister increible es un habitual mio en conferencias y cursos de formación. Los siguientes dos minutos de vídeo son épicos como ejemplo de mentalidad taylorista aplicada a la dirección. http://www.youtube.com/watch?v=zn7O3Sjh3QM

SindromePero hoy me quería centrar en un personaje de esta película "Síndrome". Síndrome es el típico superhéroe malo que tiene un objetivo: acabar con la superioridad de lo superhéroes dando superpoderes a todo el mundo. La estrategia que guía sus pasos la resume en la siguiente frase:

"Cuando todo el mundo sea super, nadie lo será"

Hace unos días quedé para comer con un amigo que se acababa de colocar en un buen puesto directivo. Juan, había enganchado tres restructuraciones en los últimos 5 años en diferentes empresas, con la mala suerte de que en todos los casos, por ser incorporación reciente, le había tocado el gordo. A pesar de seguir vivito y coleando tras superar todos los infortunios, Juan se expresaba en un tono de amargura; su salario era el de hacía 10 años.

A raíz de la conversación me surgió una duda, lo que está pasando con los salarios directivos es coyuntural y asociado a la crisis o estructural. La sensación que tengo es que es estructural y que no es más que una fase en el proceso natural de racionalización del abismo existente entre la clase trabajadora y la directiva que nos sitúa muy mal en los rankings por naciones del índice Gini, que mide las diferencias económicas entre los más y menos favorecidos.

beatlesEn los años 60-70 ser ingeniero era la leche, era un símbolo de estatus. En aquellos años en el mentidero de Villabotijos se podía oír "¡El hijo de la Matilda es ingeniero!" y todas las viejas de riguroso negro asentían con admiración. El hijo de la Matilda se había labrado un futuro dorado. En ese momento teníamos como grandes poderes al alcalde, el cura, el guardia civil, pero de cerca ya les seguía el hijo de la Matilda.

Queen+PNGEn los años 80-90 ya no bastaba con ser ingeniero, se necesitaba un MBA. Ya no solo era ingeniero el hijo de la Matilda, también el nieto, y  el nieto de la Aurora, el de la Ascensión, el de la Virtudes y el del mentidero al completo. Pero un MBA ya no lo tienen todos, así que la que lleva la voz cantante en el rincón junto a la iglesia es la Pascuala, cuyo nieto está estudiando un MBA en Stanford.

coldplay-bandPero la cosa se complica entrado el siglo XXI, el MBA del nieto de la Pascuala ya no parece ser suficiente. Pero tener muchos idiomas tampoco garantiza nada, ni tan siquiera tener un curriculum del carajo. Mi amigo Juan ha retrocedido 10 años salarialmente a pesar de todos sus títulos, pero no es el único. Las cuentas de resultados hacen el agosto sustituyendo directivos  con 40 años de experiencia y sueldos de 6 cifras por ingenieros con 10 años de experiencia, MBA y Master blackbelt six-sigma que cobran la mitad o menos.

En gestión hace tiempo que no se inventa nada, se lleva dando vueltas 30 años machaconamente a las mismas ideas. Desde que Tom Peters escribiera en 1982 "En busca de la excelencia" no parece haber grandes inventos de gestión, tan solo matices sobre lo ya existente. Las empresas españolas, en general, no necesitan grandes inventos, en buena medida les basta con ir depurando los sistemas existentes. Y si los directivos tienen todos los títulos, formación y experiencia existentes, ¿Qué es lo que hace que unos sean mucho mejores que otros y se pueda justificar una diferencia salarial sustancial? Pocas cosas, matices.

Las organizaciones están inundadas de gente buena, muy buena. Yo lo he notado, en el que hacer diario de mi empresa cada vez nos enfrentamos a organizaciones que nos exigen mucho más a la hora de identificar ineficiencias. Hace 20 años entrabas, eliminabas 4 animaladas que la empresa estaba haciendo mal y los resultados venían rápidamente. Hace 10 años no era raro encontrar ineficiencias del 50% y superiores. Hoy en día te mueves en mejoras del 25% y frecuentemente te enfrentas a mejorar ineficiencias del 10%.

Las armas para lograr diferenciarse en este entorno ya no son el título de ingeniería ni el MBA. El conocimiento necesario para los próximos pasos ya está casi todo encima de la mesa. ¿Quizás sea la creatividad y la capacidad de innovar lo que marque la diferencia?

¿O quizás ahora ya somos todos súper y ya no hay diferencias, ni las habrá tan acusadas?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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Sobre la importancia de no tener una estrategia

bosque en otoñoUna de mis aficiones más consistentes es la micología. Me gusta conocer las setas, me encanta perderme por el bosque para encontrarlas y atesoro un montón de recetas que hacen las delicias de amigos y familiares cuando vienen a comer a casa.

En el fondo, de esta afición lo que más me gusta es perderme en el bosque y vagar. El caos del bosque es inspirador y cuando quiero pensar y madurar en una idea, no hay duda, lo más prolífico es perderme, empaparme del caos que me rodea: rocas. árboles, troncos caídos, arbustos varios, subidas, bajadas, ríos,... y dejar que mi mente vague a sus anchas; si además es otoño, llevo un cesto que habitualmente termina llena de una amplia variedad de frutos del micelio.

Cuando salgo al bosque cesto en mano tengo dos tipos de salidas:

  • Aquellas en las que conozco el entorno en el que me muevo, lo conozco a la perfección,
  • y aquellas en las que no.

Seta_Gigante

En las primeras los caminos y sendas son viejos familiares, las condiciones de pluviometría de las semanas previas no son un misterio y raramente tengo sorpresas. En estas ocasiones voy al bosque con planes claros sobre qué coger (recojo alrededor de una veintena de variedades distintas) y en qué rincones encontrarlos, acostumbro a salir de entre los árboles con uno o varios cestos llenos hasta arriba. Pero no siempre el entorno es tan conocido. Periódicamente me aventuro en nuevas zonas que desconozco y en ocasiones en búsqueda de nuevas especies con las que no estoy familiarizado.

En las ocasiones en que me muevo en entorno desconocido las estrategias cambian...

"No es que no haya estrategias, sino que no son concretas, son genéricas"

Me muevo de manera errática por el bosque, pruebo distintas estrategias:

  • Pruebo vertientes norte y pruebo vertientes sur.
  • Me desplazo verticalmente buscando las altura más adecuada o bajo huyendo de los fríos excesivos.
  • Quizás busque la humedad y frescor de los arroyos, pero si resulta excesiva me alejo de ellos.
  • ...

cestillo del 21_10_12Si andas lo suficiente y exploras el suficiente número de alternativas acabas encontrando los preciados frutos, quizás hayas encontrado nuevas especies o simplemente rincones donde se cogen en abundancia especies conocidas que antes solo encontrabas puntualmente o de rebote.

"Si en un entorno desconocido pretendes buscar lo mismo que en entornos en los que habitualmente te mueves, estás muerto"

Quizás suene la flauta, pero le probabilidad de que no cojas nada se disparará y volverás a la zona donde se acumulan los coches aparcados con el cesto vacío, como la mayoría, que no se han alejado del coche por temor a cansarse sin encontrar nada.

En el mundo de las empresa es fácil que te encuentres talibanes de la estrategia que te digan que siempre tienes que tener una estrategia clara y definida. Los extremistas de la estrategia pensarán que desde un despacho se puede analizar el mercado y definir qué hacer. Pero la realidad es que si el entorno ha cambiado, desde el despacho no podrás conocer la nueva realidad, habrás de ir al bosque y pateártelo.

En ocasiones hay que explorar nuevas oportunidades, hacer pruebas, probar cosas sin ninguna base científica, hacer cosas que nunca te plantearías en una estrategia porque nunca se te ocurrirían sentado en una silla. De repente llegas a un árbol y giras a la derecha ¿por qué? porque nada te dice que pueda haber algo allí, ¡pero nada te dice lo contrario! Esa nueva dirección puede dar frutos.

Fallen-Albizia-in-Hilo_SenRudermanLa crisis es como un huracán que ha dejado el bosque destrozado, las referencias por las que te movías están desdibujadas y tus antiguas estrategias no sirven porque tus antiguos caminos ahora te los encuentras bloqueados por enormes árboles caídos, tienes que rodear los árboles y una vez rodeados lo que encuentras es nuevo.

En el fondo una estrategia exploratoria también es una estrategia, y en tiempos de incertidumbre te puede servir para encontrar:

  • Nuevos mercados
  • Nuevos productos
  • Nuevos partners
  • ...

En resumen, nuevas setas en nuevos lugares con las que llenar el cesto.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

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La desagradable gestión por presión

maleta llenaEstaba hace unos minutos preparando la maleta para ir a Madrid, una reunión a primerísima hora me obligaba a viajar por la tarde y hacer noche en la capital. No sé si había dicho antes lo poco que me gusta llevar traje: lo odio, con lo que se me presentaba la duda, ¿Viajo con el traje puesto o me pongo algo cómodo y veraniego? La duda es razonable. Ya sé que cuando se mete el traje en la maleta, por bien doblado que esté, por firme que sea la base de la maleta, cerraré la maleta, y cuando la abra llegado a mi destino, el traje saldrá hecho un higo.  Por mucho cuidado que ponga, no sé qué pasa en el interior de la maleta a oscuras, el desastre se produce.

La presión que hace la tapa de la maleta sobre el traje lo comprime sobre una base heterogénea. Esta base heterogénea,  donde nunca falta el neceser, las zapatillas de running, ropa de deporte, un libro,… es la encargada de transformar la presión en unos horribles pliegues que pueblan la superficie de mi uniforme de trabajo afeándolo y haciéndome parecer un zarrapastroso cuando me lo pongo

prensa-papel-librosmaravillososcom1La presión aplicada sobre algo requiere de orden bajo ella si no, destroza, igual que la enorme prensa del camión de recogida de basura que machaca todo lo que se arroja a su interior.

La presión es perfecta para, por ejemplo, encuadernar libros o construir tablones de manera laminada compactando materiales que anteriormente hemos apilado y alineado con cuidado. Pero si el alineamiento no es perfecto o no hay homogeneidad la presión no sirve más que para potenciar los defectos.

En las organizaciones pasa algo parecido, alguien desde arriba marca objetivos prácticamente irrealizables, habla con firmeza, si las cosas no van como estaba previsto,  se queja amargamente culpabilizando sistemáticamente a sus colaboradores,  y esperando que abajo pase lo correcto. A veces pasa, a veces no y a veces dicha presión es capaz de sacar lo mejor de uno pero frecuentemente saca lo peor de los demás.

Lo he vivido en muchas ocasiones, directivos que actúan sin conocer la realidad que se esconde niveles más abajo en el organigrama y que dan directrices y marcan objetivos sin consultar a nadie. Un socio de consultoría ni se sonrojaba cuando se comprometía con los clientes a conseguir el doble de ahorros que su equipo había estimado como razonables, le daba lo mismo. Ese objetivo acabaría convirtiéndose en una presión enorme sobre el equipo al cargo del proyecto, que tendría que salirse como pudiera. En ocasiones terminaba bien, pero frecuentemente terminaba como el Rosario de la ejecutivo gritandoAurora:

  • Enfermedades y estrés.
  • Parte del equipo  abandonando la empresa.
  • Autoestimas rotas al ser culpabilizados a gritos por el fracaso del proyecto.
  • Clientes insatisfechos y proyectos fracasados.

En definitiva, trajes llenos de arrugas.

Lo de meter presión y esperar que suceda lo correcto de manera natural en ocasiones funciona, y eso es lo peor que le puede pasar a quienes les gusta dirigir a sus equipos simplemente por presión, se creen que es la forma correcta de actuar. Es como lo que les pasa a muchos con el golf, deberían dejarlo, no es lo suyo, pero de vez en cuando dan un golpe magistral  y se dicen a si mismos “si lo he hecho una vez puedo hacerlo más veces”, y ahí siguen enganchados al campo buscando el siguiente golpe mágico.

papel-arrugadoHace unos días hablaba con un catedrático universitario sobre el impacto que estaban teniendo los recortes presupuestarios en la universidad. Este catedrático pensaba que realmente había margen para unos buenos recortes: para priorizar mucho mejor las líneas de investigación, para ponerse las pilas a la hora de buscar financiación privada, para enfocar los recursos en el personal investigador verdaderamente válido  y no en el amigo de…, para que se hiciesen un montón de cosas positivas; pero parece que eso no va a ser así aunque el gobierno se lo piense.

El sistema universitario no está organizado, no existe una mentalidad que permita reaccionar de la manera adecuada bajo la presión que supone el recorte presupuestario. Modelos organizativos obsoletos, sistemas de dirección obsoletos, corrupción a la hora de valorar méritos y asignar plazas... Amiguismos que están muy por encima de los intereses de la institución transforman la presión en destrucción.

Cuando termine la crisis es posible que en algunos casos se esté mejor, pero en muchos otros habremos empeorado y habrá que dedicarse a planchar muuuuchos trajes ya que...

"Las dificultades que estamos pasando están siendo aprovechadas por muchos para abusar impunemente de sus equipos".

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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La búsqueda implacable de culpables

Peter Lorre in Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

empty glass sphere on the black backgroundA casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

  • La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
  • Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
  • Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
  • Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,...
  • Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,...

malla 3d¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado "¿A ti te falta mala leche?"

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

  • Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
  • Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
  • Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.
  • ...

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

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Pensar a largo cada vez más crítico

tortuga3Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.

No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,

ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos

De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave...

Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.

Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:

  • Por un lado, las estructuras de la organización han quedado tan mermadas, que la capacidad excedente para atender aquello que se sale de lo rutinario es mínima. 
  • Por otro lado una importante salida de conocimientos de la base de la organización genera más problemas operativos de los debidos. Pero no sólo tienes más problemas operativos, sino que por la falta de motivación en las capas más bajas por los ERES's, recortes salariales y la incertidumbre general, los problemas tienden a no ser atajados o resueltos abajo sino que suben más de lo debido en la escala jerárquica. De esta manera, te encuentras a un Director General implicándose en recuperar una cuenta clave o a un Director de Fábrica intentando entender como se puede haber quedado sin combustible un generador.

barco_en_la_tormenta_-_Miguel_HernandezLa falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.

En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.

También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:

  • Significa que se está desarrollando el talento preciso
  • La empresa es más rápida y efectivo en atajar lo indeseado. Es más ágil

La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.

¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?

Me gustaría conocer vuestras opiniones.

Fernando Gastón Guirao

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