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El enorme coste de gestionar

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El enorme coste de gestionar

A poca estructura que tenga una organización, un 20% de los costes corresponden a su estructura, y de ese 20% buena parte está dedicada a la gestión. Pongamos que la mitad (un 10%) del coste total de la empresa sean costes asociados a la gestión del negocio: planificar, hacer previsiones, definir procesos, supervisar equipos, preparar informes, hacer reuniones de seguimiento, resolución de problemas, mejora continua, etc. Habrá negocios en que esta cifra sea un 5% y otros en los que el 20%. Y de todas esas actividades lo que se lleva la palma son dos actividades en las que se es extremadamente inefectivo:

  • La toma de decisiones con su correspondiente establecimiento de acciones.
  • La resolución de problemas con su correspondiente establecimiento de acciones.

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Cómo encontrar un tesoro sin tener el plano

Geocaching_LogoAcabo de llegar de hacer un “geocaché”, posiblemente ha sido el más rápido de la historia, al menos de la mía. Y he podido verificar como la vida corriente imita el mundo de los negocios. Pero mejor empezemos explicando qué es un “geocaché”.

El “geocaching” es el clásico juego de la búsqueda del tesoro, sólo que en este caso se busca un “geocaché” y la búsqueda se realiza mediante gps. Un “geocacaché” se puede encontrar escondido en cualquier lugar del planeta, de hecho hay cerca de un millón en todo el mundo, y la información de la que dispones para localizarlo son sus coordenadas o información que  te puede permitir calcularlas, lo que lo hace más entretenido. Lo que encuentras al final, en general, es una fiambrera estanca que contiene pequeños “tesoros”, que te puedes llevar a cambio de dejar algo. Para profundizar en este tema os recomiendo conectaros a www.geocaching.com.

Hoy hemos ido en coche al municipio ceretano de Das y nada más bajar del coche, mi hijo Fernando y sus primos han salido corriendo gps en mano. Yo apenas he podido echar un vistazo de reojo al gps para hacerme a la idea de que el tesoro debía estar a unos 80 metros a la izquierda del camino. Me he quedado retrasado cerrando el coche y mirándome con una cierta distancia la escena: toda la familia buscando el tesoro.

soaring_eagle_150Cuando me he acercado, estaban mis cinco acompañantes peleándose por meter la nariz y ver la pantalla del gps, tratando de encontrar el lugar exacto que la pantalla iluminada les marcaba. Yo, olvidando el gps, he dirigido la mirada hacia donde he estimado que debía estar el tesoro y ahí he visto un sospechoso montón de piedras. Debajo estabá el “caché”. A pesar de qu tenían información extremadamente precisa sobre la ubicación, me he adelantado a ellos, provocándoles un punto de indignación. Me ha sabido mal por Fernando estaba super orgulloso con sus 8 años de ser él el que llevaba el gps. Orgullo similar al que muchos directivos sienten al tener mensualmente encima de su mesa un poderosísimo cuadro de mando con datos “precisos” sobre la situación de su compañía.

Típico, pretender tomar decisiones con información perfecta es una de los grandes males a los que las grandes implantaciones de sistemas nos han acostumbrado. Se pretende tomar decisiones perfectas con información perfecta, sin embargo el mundo es lo suficientemente difuso como para que te baste tener una cierta idea sobre las alternativas disponibles para elegir la más adecuada.

informe lleno numerosHace poco me tocó defender unas previsiones de tesorería. Cuando las vió el director financiero se echó las manos al cielo: los, gastos de viaje me los había inventado, no había puesto IVAS ni en la facturación ni en los gastos en el periodo analizado, había puesto una indeterminada bolsa poco justificada de “varios” para ser más conservador y cubrirme de cosas que me podría haber olvidado... Aún así yo ya intuía que las cifras globales eran muy fiables. Cuando las vió, el financiero se hecho las manos a la cabeza, que los números no fuesen exactamente los adecuados según el plan contable, le bloqueó completamente: colapso total. Hubo que rehacerlos todos, perder una semana y tomar exactamente la misma decisión que habríamos tomado a palmos: solicitar un crédito por un importe de 300.000 euros.

Otro ejemplo: Un fabricante de muebles había montado un sistema de información para realizar el seguimiento de todas y cada una de las unidades de producto que debían desguazarse, después de ser identificadas como defectuosas y no recuperables a lo largo de su cadena logística. Todas las unidades viajaban a la fábrica donde se analizaban y se determinaban las causas del defecto, después eran enviadas al desguace y algunas recuperadas o vendidas como segundas calidades. Todo ello suponía unos elevados costes logísticos y administrativos para gestionar las 50.000 unidades defectuosas anuales. Una consultora, de las grandes, había montado una herramienta informática que permitía la trazabilidad de todos y cada uno de los colchones, en cada filial realizaban una análisis previo de la causa, que finalmente era refrendada, o no, en central. Con una herramienta de “Businees Intelligence” podían realizar los análisis de todas las causas y obtener docenas de informes diferentes. Todo el sistema parecía diseñado con tiralíneas.

PROBLEMA: ¡Las devoluciones de colchones no bajaban! ¿porqué? Porque faltaba seguimiento de las acciones que se ponían en marcha, también faltaba profundidad de análisis y falta de coordinación entre áreas para la resolución de los problemas; a pesar de haber más de 20 personas implicadas en el proceso.

treasure-map-t0608602Su problema no tenía nada que ver con tener un sistema perfecto, bastaba con analizar 100 unidades de producto al mes (como mucho) para tener casi cualquier posible problema identificado y para poner acciones sobre las principales causas, centrando los esfuerzos en las más frecuentes y de mayor impacto. Con 5 personas era más que suficiente para controlar todo el proceso.

Un talibán de la perfección se habría echado las manos a la cabeza, pero la realidad es que en nuestro país, moviéndote a palmos, también encuentras los tesoros. Quizás a futuro seamos un país un poco más ordenadito y no tengamos 30 puntos de pérdida de competitividad sobre los países más productivos; quizás entonces sí que será importante tener información perfecta para tomar decisiones muy sutiles. Por ahora el 90% de los problemas de nuestras empresas tienen más que ver con personas que con otra cosa.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Pensamiento crítico para no pillarnos los dedos

Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación.

winnerRecuerdo mi desesperación cuando al terminar mi MBA entré a trabajar en el departamento de Ingeniería de United Technologies Automotive, por lo que sabía, una gran empresa. Yo, joven, vigoroso e impulsivo, me desesperaba por la lentitud con que se tomaban las decisiones, me parecía una compañía muy poco ágil, sin embargo, acumulaba premios a la excelencia, clientes distinguidos y beneficios cuantiosos. Con el tiempo entendí que lo que sucedía es que se tomaban las decisiones mucho antes de que fuese urgente tomarlas. Era líder, iba por delante de todos y se lo podía permitir.

Hace unos años UTA fue criticada en prensa por el cierre de su planta de fabricación en Cervera, se les acusó de falta de anticipación. Yo, que ya hacía unos años que no trabajaba ahí, sabía perfectamente que 10 años antes ya habían empezado a luchar para postponer al máximo el cierre de dicha planta y de otras del grupo. ¿Cómo? Como se debe hacer, con una enorme inversión en I+D, desarrollando productos nuevos y creciendo agresivamente en esos productos. Intentando cubrir  tres euros de facturación de la venta de productos intensivos de mano de obra por 10 euros de productos de alta tecnología, que permitan mantener el máximo de plantilla. Mejorar en la formación y cualificación del personal para acometer ese reto también era una prioridad. Pero se llegó hasta donde se llegó y no se pudo salvar Cervera.

perdedorEsta capacidad de anticipación no la he vuelto a ver en casi ninguna otra compañía en la que haya trabajado, es más, he visto alguna organización que la iba perdiendo por el camino. Te encuentras empresas arrastradas por las circunstancias y tomando decisiones de manera precipitada, han dado un traspiés, han pérdido el liderazgo, corren tomando como referencia al que tienen delante; reaccionan, no anticipan (Evidentemente, no son conscientes de ello).

Las mismas personas que criticaron el cierre de la planta de Cervera lo hicieron desde un punto de vista puro de sensacionalismo periodístico y oportunismo político (un hijo de Jordi Pujol había estado asesorando en la operación de cierre). El tiempo que habían decidido invertir para construir su juicio sobre la situación no daba para profundizar más. Me podrían haber entrevistado ¿no?

Esta falta de tiempo para emitir un juicio justo y razonable es la misma falta de tiempo de la que gozan las empresas para pensar con calma en su futuro y es la misma falta de tiempo que impide una adecuada utilización de lo que se conoce como “pensamiento crítico”.

Esta vida a doscientos por hora, que la sociedad nos trata de imponer, es la que nos impide como consumidores pensar si lo que nos cuentan sobre productos en la publicidad es cierto o no. Ahora ya no sé si comer Actimel o si dejarlo para no cargarme mis L-Cassei inmunitas.

En la venta de servicios pasa un poco lo mismo. El otro día me encontré con el caso de un amigo mío. Me comentó que le había venido una empresa de consultoría y le había propuesto un planteamiento de proyecto. Dicha consultora disponía de un estudio sectorial mundial sobre el sector de mi amigo, donde salían todos los ratios “best in class” de sus clientes. También disponían de los procedimientos implantados, “best practices”, que son los que “adaptarían” para él. Se ofrecían a mirarle los ratios, compararlos y de esa manera cuantificar el potencial de mejora que obtendrían contratando sus servicios. Uffff…

angeles y demoniosVamos a tratar de ser críticos con lo anterior(no es difícil). Se define el pensamiento crítico como “ un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posición más razonable y justificada sobre un tema, y en la cual se procura identificar y superar las numerosas barreras u obstáculos que los prejuicios o sesgos introducen”.

¿En base a obviar qué supuestos, de base y erróneos, puede ganar adeptos el argumento de la consultora?

  1. Suponer que el potencial cliente desarrolla una actividad operativamente equiparable a la del “best in class”.
  2. Que el entorno de negocio es el mismo: competencia, regulaciones sanitarias, regulaciones de precios, seguridad…
  3. Que la historia ha sido la misma: grado de deterioro de las instalaciones, estado de los equipos de trabajo.
  4. Que el entorno laboral es el mismo: convenios colectivos, conflictividad  laboral.
  5. Que la propiedad es la misma: concesiones políticas realizadas en contra del negocio, intereses de los accionistas.
  6. Que la plantilla es la misma. Las personas cuentan y llevar una empresa de una situación A a una B depende fundamentalmente de las personas.
  7. ¿Qué criterios se utilizaron a la hora de elaborar la información que nos proporciona el ratio “best in class”? Es una fuente independiente o como cliente no tengo ningún control sobre esos ratios.
  8. ….

grafico 3dPero la falacia que más me gusta y más sutil de todas es la siguiente: damos por hecho que la solución que coloca a una compañía en la excelencia es única y que se corresponde a ese “best in class” y a esas “best practices”. La realidad de una organización es lo suficientemente compleja, dispone del suficiente número de elementos/variables: personas, instalaciones, entorno,… como para que exista una infinidad de soluciones que permitan a un negocio mejorar sus operaciones sustancialmente. No hay un único óptimo. Ni mucho menos ese supuesto “best in class”, es el óptimo más próximo a la situación operativa actual de una empresa. El rodeo necesario puede ser costosísimo.

Además, pensando con calma, ¿Puede existir un proceso óptimo en algo tán dinámico como una organización? Evidentemente, ¡NO!. Lo único que puede ser realmente óptimo es la propia dinámica organizativa y eso depende más de las personas que no del ERP o de aspectos operativos concretos.

Trabajar a fondo con las personas es lo único que puede llevar a una organización a la excelencia, adoptando una estrategia realmente diferenciada. De cómo esas personas trabajen en mejorar las operaciones cada día, dependerá el éxito de la mejor estrategia. Lo que se necesita es tiempo para pensar.

Como dicen Josep Riverola y Beatriz Muñoz Seca del IESE, las empresas hoy en día disponen de “cerebros de obra” y no tan sólo de “mano de obra”.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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El directivo olvidado

Cada año miles de profesionales competentes son promocionados con ilusión a su primer puesto como Jefes, y FRACASAN. Provienen, por lo general, de puestos de Mano de Obra Directa: operarios de producción y mantenimiento, administrativos, operadores de call center,  vendedores. Nadie se había preocupado de ellos hasta el momento.

·         Las escuelas de negocios no les escuchan, ya que no aspiran a ser Directores Generales, ni miembros de ningún club elitista, bastante tienen con llegar a fin de mes.

·         No se escriben libros de management para ellos, porque nadie  va a pedir al gurú de turno una conferencia, con unos honorarios exhorbitados, sobre un tema tan poco glamouroso. Ni tienen ocasión de comprarlos en la librería del puente aéreo.

·         Rara es la empresa que se preocupa de dar una formación enfocada a estos permanentes aspirantes a directivo. Es más cómodo hablar sobre líderes y estrategia, que sobre dar instrucciones. Las consultoras están preparadas para impartir genéricos.

AQUÍ ESTAN LOS SUPERVISORES.

Trabajan con toda la presión de la jerarquía por encima y con toda la presión de los operarios por debajo, un sandwich peligrosísimo. Una posición compleja para la que no están preparados. De la noche a la mañana el nuevo supervisor pasará a tener que:

·         Programar el trabajo de los demás.

·         Dar órdenes.

·         Dar resultados a los superiores.

·         Resolver incidencias.

·         Garantizar la seguridad.

·         Formar al personal.

·         Evaluar a sus compañeros.

·         Identificar personal promocionable.

·         Implantar acciones de mejora continua.

¡¡¡ Y SIN MBA  !!!

Como reacción defensiva un alto porcentaje de supervisores acaba adoptando uno de estos tres roles:

·         El funcionario, le encanta el papel y la comodidad de la oficina. Se refugia entre la silla y el informe. Entiende su puesto como trabajo administrativo.

·         El bombero, no le gusta planificar y le gustan las emociones fuertes. Corre detrás de los problemas y nos salva.

·         El manitas, le gusta lo que hacía antes y lo sigue haciendo. Deja claro en todo momento que lo hace mejor que nadie. Rivaliza y empequeñece a su gente.

Impacto inmediato en la empresa:

·         Pérdida de capacidad de actuación: ¡La cadena de mando está rota! Empujo, y nada sucede PARALISIS.

·         Poca fiabilidad de la información. OPACIDAD

·         Progresivo deterioro de todos los Ratios : costes, servicio, circulante, ingresos, calidad.

¿Cómo hemos podido pasar en tan poco tiempo del mayor éxito al más profundo fracaso?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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