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Problemas aparentemente sencillos y soluciones de manual

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Problemas aparentemente sencillos y soluciones de manual

La consultoría tradicional, basada simplemente en la aplicación de metodologías, se queda muy corta a la hora de aportar valor en los mercados actuales.

En las organizaciones tienden a subestimar la complejidad de los problemas. Hace unos días, en una visita comercial, nos tildaban de generalistas porque tocábamos muchas teclas en un proyecto. Nos decían eso de que no se puede ser bueno en todo. Y es cierto. Entonces les volvíamos a explicar que resolvíamos problemas complejos y que para eso teníamos que ser capaces tanto de diseñar una organización nueva, como de rediseñar procesos, como de implantar un nuevo comité de dirección. Trabajamos con modelos que nos permiten interpretar realidades complejas independientemente de que esa realidad tenga lugar en una compañía de seguros o en una empresa industrial. El conocimiento específico de cada industria nos lo aportan nuestros propios clientes o expertos sectoriales, con lo que a pesar de no ser una big four, logramos enfrentarnos de manera efectiva a una amplia variedad de problemas. En resumen, somos buenos manejando el conocimiento necesario.

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Pseudolíderes que no paran de mirar a los lados

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Pseudolíderes que no paran de mirar a los lados

Recuerdo la primera vez que hice un proyecto de consultoría, se trataba de un análisis en una acería: hornos de fundición, colada continua y laminación eran los tres procesos que encadenados acababan produciendo unas enormes bobinas de alambrón (alambre a lo burro). Yo estaba aterrorizado, prácticamente era la primera vez que pisaba una fábrica y al cabo de 3 semanas tenía que estar dándole recomendaciones al director general sobre cómo organizar todo aquello.

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Se pueden diseñar organizaciones que no precisen "supermanes"

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Se pueden diseñar organizaciones que no precisen "supermanes"

Rara es la organización que está plenamente contenta con el rendimiento de los mandos intermedios, en especial con los primeros niveles de mando. Ya hablé hace unos meses sobre “lo jodido que es ser líder”, pero hoy prefiero hablar sobre los supervisores, encargados, jefes, etc. Los directivos operativos que llamo yo. Me gusta utilizar el término directivo para dotarles de la verdadera importancia que tienen en las empresas, y librarles de la poca consideración en que frecuentemente se tienen.

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El mundo de la consultoría enfangado

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El mundo de la consultoría enfangado

El mundo de la consultoría, como muchos otros, se ha convertido en lo que un estratega sofisticado denominaría un “Red Ocean”. Por un lado las grandes de la consultoría se meten en terrenos en los que nunca habían entrado, por otro las pequeñas consultoras unipersonales y los freelance proliferan por todos lados como fruto de las reestructuraciones y concursos de estos últimos años. Los precios han caído en picado, pero no únicamente por la creciente presión por la oferta.

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Necesitamos las historias del abuelo

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Necesitamos las historias del abuelo

En términos evolutivos, la finalidad de cualquier organismo es la transmisión de ADN, información encapsulada, a la próxima generación. En la naturaleza encontramos diversos fenómenos que siguen esta línea, desde la más simple reproducción, hasta las complejas colonias de abejas que logran este objetivo mediante el cruce familiar y el altruismo reproductivo.

En la especie humana, esta transmisión trasciende de lo biológico, desarrollando un patrón de transmisión cultural. Generación tras generación se han ido acumulando los conocimientos adquiridos y se ha hecho constancia de ellos, mediante las tecnologías de que se ha dispuesto, para que sus descendientes no tengamos que empezar de cero. ¿Imagináis que cada generación tuviese que descubrir la penicilina? ¿O inventar la bombilla? Vaya pérdida de tiempo...

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