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Tengo un oficio, soy consultor

Hay actividades que tienen mayor o menor intrusismo. No encontrarás a un químico ejerciendo de abogado o a un matemático haciendo de arquitecto. La razón por la que no hay intrusismo es que tanto la abogacía como la arquitectura, que se apoyan en un conocimiento único, específico, son actividades reguladas ¡Afortunados ellos!

Hay otras profesiones en las que el intrusismo es más habitual. No es de extrañar que como director de logística te encuentres a un abogado en vez de a un ingeniero especializado en organización, o a un químico haciendo de informático.

Posiblemente la informática es una de las profesiones en las que mayor intrusismo hay, a pesar de existir una titulación específica de ingeniero informático.

Un proyecto informático no lo firma nadie, ni nadie tiene que rendir cuentas del mismo  a un organismo regulador, como puede ser el colegio de abogados o el de los arquitectos.

La regulación está directamente asociada al perjuicio que el inadecuado desarrollo de una profesión tenga en los demás. Es lógico, la sociedad no se puede permitir que cualquier hijo de vecino haga un casa que se hunda, que una mala praxis acabe con un inocente en prisión y ni decir tiene, que un enfermo muera a manos de un médico.

En las profesiones no reguladas una mala praxis difícilmente tendrá consecuencias judiciales. Sus consecuencias son fundamentalmente económicas.

Si desarrollas un software sin atender de manera adecuada a los requerimientos de cliente o sin realizar unos buenos controles de calidad, puedes provocar un colapso en las expediciones de tu cliente, generarle problemas con los cobros o provocar graves problemas en la facturación, problemas que pueden llevar a una compañía al borde la quiebra, como me he encontrado en diversas ocasiones. Una mala praxis puede tener consecuencias sanitarias, como la muerte de un directivo por infarto, culpa del stress que le puede llegar a generar un informático incompetente; pero son excesivamente indirectas como para emprender acciones judiciales o para que alguien se moje en regular la práctica.

Cuando empecé a trabajar en la firma, en aquellos tiempos considerada la indiscutible número uno mundial, Andersen Consulting, actual Accenture, lo primero que hice es aprender el oficio, mejor dicho, empezar a aprender. Más de un mes de formación intensiva nada más empezar era la primera muestra de que aquella era una gran empresa. Después te podía acabar gustando o no trabajar ahí, pero por otras razones. No cabía duda de que ahí las cosas se hacían bien, o bastante mejor que en otras.

Muchas compañías de servicios hoy en día piensan que contratar a un individuo que sea aficionado a la informática y que conozca algún lenguaje de programación, basta para enfrentarse a los retos que un cliente te plantea.

Actualmente tengo mi propia empresa de consultoría, Improva,  y como empresario me tengo que enfrentar al intrusismo profesional; y con la crisis, aún más. Yo tengo un oficio, lo he desarrollado tras 20 años ejerciendo la profesión. Hace 500 años habría formado parte de un gremio, habría aprendido el oficio de manos de un maestro que se habría preocupado desde el primer momento de hacer de mi un buen profesional, pero yo he tenido que aprender bastante por mi cuenta. No existe la "loca academia de consultores".

Cuando digo que tengo un oficio quiero decir que no concibo otra forma de ganarme la vida con mi trabajo que no sea ayudar a directivos y empresarios a que sus empresas funcionen mejor.

No ambiciono más altos cargos, no ambiciono trabajar para una gran compañía ni ambiciono ganar mucho dinero, siempre y cuando no sea la consecuencia directa de un trabajo bien hecho. Mi primera ambición es hacer cada vez mejor mi trabajo, hacer que en Improva los profesionales puedan desarrollar ese sentido de oficio. Quiero desarrollar excelentes profesionales de la consultoría; quiero ser maestro, rodearme de profesionales que entiendan el mundo de la consultoría como lo entiendo yo y que también ambicionen  generar impacto en las organizaciones de nuestros clientes con su actuación, que esa sea su principal motivación.

Durante la crisis se ha producido un aluvión de profesionales que viniendo del mundo de la dirección de empresas y tras haberse quedado en el paro deciden adentrarse en el mundo de la consultoría. A determinada edad y tras un montón de procesos de selección fallidos acaban quedando tres opciones:

  • O ponerse como interim manager.
  • O ponerse como consultor.
  • O crear  tu empresa, lo que acojona más que lo anterior.

La primera opción es complicada. Ya que la oferta de interim managers es multitudinaria y sin embargo, la demanda, es muy baja.

La segunda opción es aparentemente viable. Tengo unos cuantos contactos y los muevo. Como soy directivo y tengo un MBA sé lo que se tiene que hacer en una empresa. Pues a por ello, olvidándose de que el ser consultor es un oficio que consiste en algo más que decir a los demás lo que tienen que hacer.

La tercera, en franco acuerdo con Trias de Bes, tal como explica en "El libro negro del emprendedor", la desrecomiendo, salvo que seas realmente un emprendedor

Lo primero a lo que se enfrentan los neo consultores es al proceso de venta. Es diferente que un amigo o conocido te contrate porque ya te conoce, que sentarte en la mesa del Consejero Delegado de una gran empresa y convencerle de que puedes hacer cosas que él no se plantea, de que le puedes aportar valor.

Una cosa es pescar en una piscifactoría, tus amigos y contactos, y otra cosa conseguir abrir una puerta a la que pican la puerta docenas de consultoras todos los meses.

Eso es un arte, ¿lo tienes?

Como decía e insisto, el proceso de venta de consultoría es un arte que va desde identificar una posible problemática a construir una solución de la que tú formes parte. Este proceso, aparentemente banal,  es lo más parecido a construir un castillo de naipes en el jardín en un día de viento, cualquier pequeño movimiento incorrecto te lo tira abajo. ¡Y no tienes segunda oportunidad para construirlo!

Si has conseguido vender, ejercer la profesión va mucho más allá de saber qué es lo que se debería hacer tu cliente, hay montones de matices que debes dominar.

  • Saber  cuál es timing que abordar determinado problema como consultor requiere en determinada organización. Si no ajustas bien el ritmo, te puedes quemar y puedes quemarles. Y el ritmo no es el mismo cuando eres un ejecutivo que cuando no lo eres. Para determinadas cosas puede ir más rápido y sin embargo, al no tener poder ejecutivo directo, otras pueden ir más despacio.
  • Como directivo puedes estar acostumbrado a conseguir las cosas con un determinado perfil de cualificación en tu equipo. ¿Te has enfrentado alguna vez a una organización en la que no hay ni un solo titulado superior?
  • El saber cómo actuar cuando el cliente no hace más que tratar de imponerse.  No eres consultor hasta que has aprendido a decir “NO” a tus clientes.
  • ¿Qué nivel de asertividad has de poner para que un directivo crea que lo que le planteas es lo correcto? Si te pasas le humillas(estás fuera), si te quedas corto no consigues nada.
  • Identificar qué es lo que realmente corresponde hacer dada la madurez de una organización.
  • Qué personas son clave en la organización y cuales están jodidas porque tú estás ahí y harán lo imposible por malmeter y hacer que tu proyecto sea fallido.
  • Qué hacer cuando identificas que quien te compra es parte del problema.
  • Cómo saber  a quiénes tienes que ganarte o con quienes tienes que consensuar determinadas acciones para asegurarte de que tus propuestas “entren” suavemente.
  • La relación con la secretaria del directivo, crucial, ...
  • ¿Qué tipo de cosas pueden generar rechazo en una determinada cultura? ¿Sabes que como empieces a hablar de “Lean Manufacturing” vas a parecer un pretencioso y te vas a ganar docenas  de enemigos?
  • ¿Cuán beligerante va a ser el comité de empresa con lo que pretendes?
  • No es lo mismo saber cómo se hacen bien las cosas, porque lo conoces de primera mano tras haber estado trabajando 30 años en la empresa número 1 del sector, que entrar en la empresa número 30 y conocer cuál ha de ser el próximo paso que deben dar.
  • Etc., etc., etc.,…

Muchos de los puntos anteriores puntos te pueden parecer triviales, pero recuerda, no tienes poder ejecutivo formal, eso matiza todo lo anterior. Antes eras un directivo y te pensabas que lo que conseguías era por tu capacidad de liderazgo, ¿seguro?, quizás sí, estás salvado.

Y finalmente, ¿a qué precio vendo? Ningún neo consultor de los que conozco considera en su cálculo de tarifa que después de terminar su primer proyecto va a estar  de 6 a 9 meses parado esperando la maduración del siguiente; o ejecutas o vendes. Eso significa que los que tenemos una empresa y trabajamos para dar continuidad a la relación con todo un equipo, que depende de nosotros, tenemos que vender con unos honorarios que duplican a los de los neófitos, tenemos un coste comercial inevitable y unos costes formativos sustanciosos.

Lo peor de todo es que los directivos y empresarios tampoco entienden que un directivo no es un consultor e ingenuamente les parece fantástico recibir “lo mismo” a mitad de precio. Muchos ya lo han descubierto, ¡En ocasiones no es lo mismo!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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La velocidad nos hace superficiales

Hace un par de semanas publiqué un post sobre PREZI una interesante herramienta informática para realizar presentaciones. Para comprender PREZI era importante hacer click en al menos dos de los enlaces que incluía el post. Tras más de 2000 visitas, tan sólo 290 personas habían entrado en al menos uno de los dos enlaces, un 15% aproximadamente. Si no accedías a los enlaces, podías pensar “qué interesante esto del Prezi”; si lo hacías, podías ver los vídeos y quedar impactado. Ese impacto igual te impulsaba a cambiar, pasabas a utilizar una nueva y potente herramienta, y tu vida ya no habría sido la misma (aquí quizás exagero). Si no hay impacto no hay cambio. En el imprósofo post navideño también había unos interesantísimos enlaces a unos hilarantes archivos de audio de Gomaespuma, el porcentaje de personas que los disfrutaron también fue mínimo.

 Por un lado te queda un poco la sensación de “para que me mato”, y te indignas, para acto seguido intentar entender qué es lo que pasa. Lo primero que cuestionas es si los contenidos de improsofia son suficientemente atractivos y la gente mayormente deserta a mitad de artículo por aburrimiento, pero eso se contradice con la creciente cantidad de personas que siguen improsofía. Si los post provocasen tal hastío tendría que estar haciendo continuamente equilibrios para mantener la audiencia y eso no es así. Los imprósofos, “improsoholics”, como me dijeron esta semana, se multiplican.

El tema creo que es más sencillo, en principio tiene que ver con la endiablada combinación de dos factores: el enorme volumen de contenidos que hay en la red y el tiempo que podemos invertir en cada uno de ellos. Más en general, dado que este fenómeno no ocurre sólo en internet,  tiene que ver con la velocidad de locura con que nos movemos por este mundo y la capacidad que tenemos de saborear cada uno de los infinitos estímulos que recibimos a diario,  ya sea una conversación con un amigo, la sonrisa de la camarera que nos sirve el café, un músico virtuoso en el metro o un interesante post en un blog. Estamos desenfrenadamente dispersos.

Recomiendo encarecidamente ver el siguiente vídeo, por favor, ¡¡¡haced click!!! Es un experimento que hizo un periodista del Washingtonpost tomando como cómplice a Joshua Bell un virtuoso del violín. El resultado es absolutamente sorprendente, pero real como la vida misma.

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=hnOPu0_YWhw]

Visto el vídeo (¿lo viste no?), me puedo dar con un canto en los dientes con ese 15% de clicks. Este vídeo refleja al 100% como malgastamos nuestras vidas, como pasamos por este mundo de puntillas sin, entre otras cosas, pararnos a contemplar la belleza que nos rodea.

Los ejemplos que se me ocurren, que reflejan esa superficialidad, son innumerables. Te vas de viaje a Praga y vuelves alucinado de lo que has visto paseando por sus calles, la Plaza Vieja, el Puente de Carlos, El Castillo,… te has hinchado a mirar, pero llegas a Barcelona y ya no paseas, corres mirando al suelo. ¡¡¡NO!!! No mires al suelo levanta los ojos y mira hacia arriba. Barcelona es impresionante. No sólo está Gaudí, casi en cada esquina del ensanche puedes contemplar una fachada impresionante, un portalón modernista que parece hecho por gigantes o un balcón de piedra tallado por los ángeles. Pero pasamos con prisa, mirando el reloj y pensando únicamente en la siguiente cita, a la que llegamos tarde. ¡Vamos acelerados! y avanzamos ignorando lo que nos rodea.

Vamos por la vida como una lancha fueraborda con un motor de 200 caballos. Por el mar a 100 por hora rebotando en las crestas de las olas sin parar a disfrutar cada rizo. Solamente rozamos la superficie y el fondo no lo vemos, nos lo perdemos. En el intento de sacar el máximo rendimiento de nuestro tiempo, echamos a perder cada minuto de nuestra existencia.

Otro ejemplo nos lo proporciona la crisis que nos afecta. Muchos han pretendido hacernos ricos en cuatro días a golpe de ladrillo; apoyados por los bancos, con prisas por hacerse ricos a golpe de hipoteca; todos movidos por un materialismo feroz. Yo a esta crisis la llamaría la crisis de la superficialidad, la crisis del mundo donde lo único que importa es la velocidad con que acumulas propiedades materiales para alimentar los frágiles egos.

La aceleración en el mundo de la empresa se ve muchas veces reflejada en los objetivos poco realistas que nos marcamos. ¿Que queremos implantar el Lean Manufacturing? Ficho un ejecutivo que venga del mundo del automóvil y en un par de añitos todo arreglado. Claro, al cabo de dos años todo sigue parecido, a menos que también me haya traído a trabajar en la fábrica a un ejército de japoneses, directamente importados del Japón, que cuando eran espermatozoides ya vivían en modo Kaizen. Buena parte de la culpa de esto la tienen los consultores que van vendiendo la burra por donde pasan: “Usted implante SAP y en cuatro días será el best in class”,  “Le hacemos un proyecto lean y cuando terminemos hasta sus empleados tendrán los ojos rasgados”

Velocidad, velocidad, velocidad,… No tengo la sensación de que este cúmulo de despropósitos vaya a parar, aunque con este post yo pretenda aportar mi granito de arena a que esto sea así. Pocos libros de management son un elogio a la lentitud, aunque en la literatura encontramos otras fuentes de inspiración.

Hace unos meses leí  “La Elegancia del Erizo” un precioso libro de Muriel Barbery, toda una oda a disfrutar de los pequeños detalles de la vida, sólo apto para mentes inquietas a las que les guste paladear los placeres que cada minuto nos brinda. Ahora, desgraciadamente, en aparente contradicción, han hecho la película, ¿para qué? Para adaptarse a los tiempos que corren, para poder ahorrarte el placer de leer el libro y en 90 minutos pretender tener la misma gratificación. La moda impone que aproveches el tiempo un poco más, come palomitas durante la sesión para entre fotograma y fotograma disfrutar su sabor, además deberás verla en horario del partido de fútbol, de forma que puedas aprovechar la lentitud de acontecimientos para seguir a tu equipo favorito con un auricular en la oreja. Particularmente, prefiero recomendar su lectura sosegada, puede ser un buen punto de partida para una terapia de desaceleración.

Con todo este desenfreno ha empezado a aparecer en Europa una reacción. Es el llamado “Movimiento slow”. El movimiento slow promueve las virtudes de una vida slow, lo que no quiere decir una vida de pasividad, reaccionismo e inoperancia. Los partidarios del movimiento slow pretenden que nos centremos en lo que hacemos, que disfrutemos de los instantes, que nos deleitemos con cada actividad que desarrollamos, que nos tomemos el tiempo de profundizar en nuestras reflexiones, que escuchemos con calma y enfocados a los que nos rodean, que nos marquemos objetivos realistas y que no pretendamos rellenar nuestro tiempo hasta el último hueco. Han empezado a aparecer las ciudades slow (Bra es la capital en Italia), también proliferan  los restaurantes slow, donde es un pecado achuchar al camarero y donde cada patata y cada judía disponen del tiempo necesario para cocinarse a placer.

Yo frecuentemente me descubro trabajando con el ordenador por la noche mientras miro la televisión, tecleando en el ordenador mientras hablo por teléfono, jugando con el brick breaker en la blackberry mientras espero en una cola, hablando por teléfono mientras conduzco, escuchando música mientras corro. Para el 2010 me he propuesto centrarme más en cada cosa que hago y reducir mi dispersión.

Espero que un 2010 slow tenga un impacto positivo en mi vida, en mi trabajo y en mis relaciones. Por ahora Vicky, mi mujer, está encantada con las expectativas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Decisiones, Consultoria y Darwinismo

Juan acababa de hacer un excelente proyecto en una fábrica de Portugal. Había logrado incrementos de rendimiento en la fábrica de muebles de más del 25%. Mi relación con él era excelente y se sentía a gusto con la empresa. Tenía un buen salario, disfrutaba con el trabajo y estaba plenamente integrado en el equipo. A pesar de todo acabó dejando la empresa.

Con Juan siempre había tenido un diálogo fluido, nos entendíamos bien y tenía un peculiar sentido del humor que nos hacía pasar muy buenos ratos. Pero en los últimos meses me había transmitido su preocupación por las diferencias existentes entre su perfil y el del resto del equipo, que él, a diferencia de mí, consideraba esenciales. Juan no era ingeniero superior ni tenía un MBA.

A pesar de su excelente encaje en el equipo, no fui capaz de convencerle de la razón por la que buscábamos candidatos en ESADE e IESE no era una cuestión elitista, era una cuestión de “eficiencia en la toma de decisiones”. Así que acabó poniéndose a estudiar.

fabrica-mueblesEl motivo por el que dividimos el mundo en categorías y la razón por la que tendemos a definir una cosa, concepto idea en base a un pequeño conjunto de características, que lo integra en una de esas categorías, es una cuestión de eficiencia en la toma de decisiones.

Yo sé que la probabilidad de que encuentre un candidato adecuado en un proceso de selección entre los alumnos de las escuelas anteriores es mayor que en el amplio colectivo del resto de la humanidad, lo que no quiere decir que no haya excelentes candidatos entre el resto de mortales, que teniendo el perfil requerido, han aprendido gracias a la práctica y a una nutrida biblioteca, con ejemplares de todos los gurús del management; P.Drucker, T.Peters o M.Porter…

esade-logo1Por la misma búsqueda de eficiencia y para cumplir con las leyes de la termodinámica, que nos hacen vagos por naturaleza, las personas tendemos a dividir el mundo en categorías que nos simplifican la vida. Cuanto más amplias las categorías, más fácil es tomar decisiones y adoptar una posición respecto de los grupos. Yo por ejemplo, que soy nacido en Barcelona me las veo y me las deseo, delante de mucha gente, para hacerles entender que no soy ni del Barça ni del Madrid, simplemente no me gusta el fútbol. Lo sé, soy rarillo, pero parece que un buen número de mis compatriotas han dividido el mundo en dos: los del barça y los del Madrid y ni se les pasa por la cabeza, que pueda existir una tercera o una cuarta categoría.

En nuestro día a día pasa lo mismo, tendemos a crear categorías: ateos-creyentes, demócratas-republicanos, de derechas-de izquierdas. Las clasificaciones más sencillas son aquellas que sólo mantienen dos categorías. Pero además cada una de esas categorías lleva implícitas toda una sería de características, como si todos los que entran en la mismas fuesen clónicos. Una vez te encajan en una de ellas, te endosan todos los atributos, te correspondan o no.

Lo de las categorías además tiene su gracia porque además, tendemos a situarnos en aquella categoría que más nos gusta, la dominante a nuestro entender, cargada de atributos positivos de los que nos apropiamos de manera inmediata. Así si  te sientes conservador, eres prudente, reflexivo, serio, formal, realista y los innovadores son idealistas,  no tocan de pies al suelo, irracionales, poco formales y  llegan tarde a todos lados. Nada malo tú, todo lo malo ellos.

barcamadridYo por ejemplo estoy en la categoría de consultor. El ser consultor me contagia inmediatamente a los ojos de muchos directivos de empresa de un montón de atributos que no deseo. A pesar de estar tirando adelante un nuevo modelo de consultoría, a la que digo la palabra consultor me pondrán en el saco de  TOOOOODOS los demás consultores, cargándome con todos los atributos con que mi interlocutor haya construido la palabra consultor. Esto sucede porque es más fácil y eficiente dividir el mundo entre consultores y ejecutivos. Los consultores somos analíticos, charlatanes, teóricos, poco prácticos, idealistas, alejados del terreno, no orientados a resultados, elegantes, trabajadores y prepotentes.  Un intermedio no existe, al igual que o soy del Barça o soy del Madrid, o eres consultor, con todo lo que ello conlleva o no lo eres.

Resulta sorprendente que en un mundo, el de la dirección de empresas, lleno de titulados superiores con MBA, ellos que en su momento eran capaces de hacer cosas tan sofisticados como integrales o resolver ecuaciones diferenciales, tengan que moverse por el mundo en base a modelos tan primarios. La razón está en el ritmo que llevamos, que te obliga a tomar decisiones ágilmente.  Si además tienes que defender tu decisión frente a los superiores, peor, pues ellos aplicarán los mismos filtros mentales y tendrás que romperte los cascos para defender tus propuestas contra natura, asumiendo más riesgo del necesario.

darwin_51Da lo mismo que las decisiones así tomadas sean mediocres, si tomas demasiadas decisiones mal, antes o después el sistema te pondrá en la calle, y pondrán un nuevo ejecutivo en tu lugar, que con un poco de suerte para el accionista lo hará mejor. De ir a un sistema que evoluciona guiado por la razón, vamos a un sistema guiado por una toma de decisiones rápida, casi aleatoria. La evolución de las empresas parece más guiada por una selección natural de ejecutivos y empresas que de casualidad la aciertan, que no por la razón. Más próxima al Darwinismo que al Creacionismo.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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