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10 maneras de fomentar el compromiso del equipo

ejecutivo aviones papelLlevo unos días metido en un debate psicodélico en linkedin dentro del grupo Directivos y Dirigentes. La cuestión a debatir es ¿El jefe debe llegar siempre antes que su equipo? Desde el principio se han creado dos frentes: los que consideran que sí y los que no, lógicamente. Yo me he posicionado en contra de tener que llegar siempre antes que el equipo, y predico con el ejemplo, claro. Mis razones son variadas:

  • Si dirigimos por objetivos, ¿Que más da a la hora que llegue nadie?
  • ¿Que pretendo demostrar llegando antes? ¿Que hay que llegar antes? No quiero que lleguen antes, quiero que cumplan los objetivos. Si en un momento dado se requiero de un esfuerzo puntual superior lo pediré claramente, siempre con los objetivos en mente.
  • Aplaudimos a los conferenciantes por hablar de conciliación familiar, seamos consecuentes. Prefiero que cualquiera de los directores de Improva lleve a sus hijos a primera hora al colegio y llegue feliz y relajado al encuentro de su equipo, en vez de con remordimientos por la falta de apoyo que le da a su pareja. La experiencia me demuestra que los problemas familiares repercuten en el trabajo.
  • Todos necesitamos darnos un respiro de vez en cuando. Si el director el día anterior se tuvo que quedar hasta tarde para terminar un trabajo concreto y no tiene compromisos de primera hora, mejor que se lo tome con calma y se recupere. En la oficina no se necesitan ni zombies ni ejecutivos dopados hasta las orejas de café y con lo nervios a flor de piel.
  • Soy partidario de la flexibilidad en los horarios ¡Para todo el mundo! Si el jefe siempre tiene que llegar antes, no puede disfrutar esa flexibilidad. Dentro de un orden, claro, el trabajo en equipo exige que convivamos en espacio y tiempo.
  • Por encima de los horarios y la eficiencia basado en el "presencialismo" está la necesidad de retener el talento. No tengo necesidad de quemar al equipo con políticas que no aportan nada.
  • A los jefes se les paga más porque asumen responsabilidades, desarrollan a sus equipos (tarea de alto valor añadido) y porque garatizan la cohesión de la organización en línea con las políticas y estrategias de la compañía, no porque lleguen antes.
  • Si pretendemos fomentar que los empleados lleguen antes(eso es lo que pretenden ejemplificar los jefes que siempre llegan antes), ¿No podríamos de manera esporádica pagar complementos a los sueldos según le salga de las narices a la dirección de la empresa? (yo nunca lo he visto :) ) A los que se les llena la boca con la palabra compromiso, frecuentemente se les olvida que el compromiso debe ser bilateral.
  • Nadie se queja de que su jefe llegue en ocasiones más tarde que ellos si no hay otro problema de fondo que debe ser arreglado. Arreglemos los problemas de fondo en vez de esconderlos detrás de una fachada de inpuntualidad.

Los argumentos esgrimidos por los que estaban a favor de que el jefe siempre llegue antes se podían resumir en:

  • Hay que predicar con el ejemplo.
  • La puntualidad es una virtud. Era un argumento muy socorrido pero que desviaba la atención respecto del punto fundamental: "el jefe tiene que llegar antes".  Yo estoy a favor de la puntualidad, pero no de que el jefe necesariamente tenga que llegar antes.

rana corazonPreguntados por la cuestión ¿De qué hablamos cuando hablamos de dar ejemplo? la respuesta es invariable es "Dar ejemplo de compromiso". Y entonces es cuando se me ocurrió redactar este post, porque hay muchas mejores formas de fomentar el compromiso:

  1. Haciendo a los empleados partícipes de los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Reduciendo el abismo salarial existente entre directivos y trabajadores.
  3. Escuchando sus sugerencias y poniéndolas en marcha siempre que sea posible.
  4. Defendiendo los intereses del equipo frente a la dirección, igual que se impulsan los intereses de la dirección hacia abajo.
  5. Recortando los salarios directivos de manera significativa para defender puestos de trabajo.
  6. Darles autonomía en el desarrollo de sus funciones.
  7. Plantearse los problemas personales como una de las posibles causas de una caída de rendimiento laboral y no criminalizar a los empleado por ello.
  8. Invertir en su formación, especialmente con dedicación personal de tiempo.
  9. Teniendo la organización una misión motivante más allá del enriquecimiento(lícito en cualquier caso).
  10. Actuando de forma consistente con los valores predicados por la compañía.

Leídos los diez puntos anteriores, lo de llegar antes resulta de chiste ¿no?

He buscado todos los enlaces que he podido sobre como fomentar el compromiso entre los trabajadores. En ningún caso, a ninguno de los que ha elaborado su listado, se le ha ocurrido poner lo de llegar antes que nadie :)

De capacitarseonline.comhttp://capacitarseonline.blogspot.com.es/2012/11/como-fomentar-el-compromiso-de-sus.html#.UauCfEBM-Xs

De Jordi Assens, profesor de EADAhttp://www.slideshare.net/jordiassens/cmo-aumentar-el-compromiso-de-los-empleados-con-la-empresa

En la Escuela de Organización Industrialhttp://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/05/27/empleados-fieles-el-secreto-para-el-exito-empresarial/

...

Y podría seguir y seguir como el conejito de Duracel ya que no creo que haya ni un solo blog de recursos humanos o gestión que no tenga su correspondiente post sobre la piedra filosofal: "el compromiso del equipo con la empresa". Yo ya tengo el mío.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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La importancia del GEMBA

piscinas-cubiertas-2Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja. El Balance neto es que el gimnasio va a dejar de ingresar mensualmente más de 200 euros mensuales. A mi ya me está bien :), pero al propietario de la cadena de gimnasios... no lo veo tan claro. Quiero aprovechar esta anécdota para reflexionar sobre determinados aspectos del Lean Manufacturing.

Una de las pruebas que hace Toyota a sus aspirantes a mando es situarles en un punto de la fábrica dentro de un círculo, dejarles una hora allí, y después pedirles que digan todas las oportunidades de mejora que han identificado. Con esta propuesta lo que se evalúa es el sentido crítico de las personas y su capacidad de observar de manera constructiva proponiendo mejoras. En la filosofía de Toyota el término GEMBA hace referencia a este enfoque.

De un directivo LEAN se espera que sea capaz de bajar al taller, comprender lo que sucede y buscar soluciones,

es algo que se aprende desde la base y que empapa a toda la organización, todo el mundo busca la mejora. Es importante señalar, que lo del directivo que baja al taller porque lo ha leído en algún sitio, para dar alguna palmadita condescendiente en la espalda, tipo visita de sus altezas reales, no va con el LEAN aunque sea frecuente verlo.

El Directivo LEAN  en una empresa industrial es sagaz, es como un AVE rapaz oteando desde el cielo, siempre buscando oportunidades, pero que de vez en cuando se acerca a tierra a identificarlas con sus propios ojos. Nada impide aplicar esta filosofía a cualquier industria. Por poner un ejemplo: ¿A alguien le ha bajado el director de un hotel a preguntarle que tal había sido su estancia? Yo sé la respuesta, NO. Sin embargo el cuestionario de satisfacción siempre está encima del mostrador. Un cuestionario que implica un montón de trabajo detrás para procesarlo, trabajo claramente de escaso valor añadido, reactivo y que tan sólo proporciona visibilidad a la dirección para tomar vías de acción cuando un problema hace días que se ha producido. Mientras tanto, el director permanece sentado en su confortable butacón esperando recibir sus KPI's de final de mes ¡Eso no es LEAN!

Un enorme stock de problemas esperando a ser resueltos es un stock de problemas que debe ser eliminado. Y el LEAN odia los stocks, cualquier tipo de stock.

El Director del hotel debería bajar a recepción, preguntar a sus clientes y enterarse de primera mano de qué es lo que pasa. Bajar a recepción a enterarse de qué pasa es lo que en términos LEAN se denomina GEMBA, aunque en el hall del hotel no haya ninguna fábrica.

gemba chiste

Volviendo al ejemplo que habría este artículo. ¿Cómo puede un directivo de mi gimnasio identificar que están tomando decisiones económicamente perjudiciales para ellos? La única forma de identificarlo es salir del despacho de vez en cuando, coger una muestra de 10 clientes que se hayan dado de baja y analizarlos en profundidad. Hacer eso es GEMBA también. Actuando así se dará cuenta de que:

  • Pasan cosas negativas en su organización que sólo él percibe como tal.
  • Los procedimientos definidos tienen agujeros.
  • Tener empleados que obedecen y siguen procedimientos sirve  de poco para según qué cosas.
  • Quizás piense que sus empleados son unos incompetentes, pero debería aprender que jamás una cadena de mando sustituirá al conocimiento adquirido por la propia experiencia.
  • La realidad supera la ficción.

No se trata de puentear a su equipo, se trata de comprender mejor como funciona la organización para apoyarla en la persecución de los objetivos corporativos. Si lo que pretendes es fiscalizar a tu equipo para machacarlo, mejor déjalo correr.

Alguno pensará que lo que me ha pasado en el gimnasio es excepcional y que estoy sacando las cosas de tino, pero no es así. En el 100% de las organizaciones para las que he trabajado te encuentras con problemas de similar calibre, y después de invertir una jornada completa sobre el terreno, acabas poniendo en la mesa de la Dirección General hechos que ni en su más delirante pesadilla podía imaginar.

Hoy mismo, sin ir más lejos, durante el funeral de mi padrino(q.e.p.d.), hemos tenido que aguantar estoicamente el bochornoso espectáculo, de más de media hora de duración, que han ofrecido dos empleados del tanatorio de Las Corts en Barcelona (quizás de una contrata) introduciendo el féretro en su correspondiente nicho, con un ataúd más ancho que el nicho (no hace falta decir mucho más). Os puedo asegurar que grabado en vídeo se habría convertido en un viral que habría dado la vuelta al mundo.

Cuándo a un cliente potencial le digo que mi empresa se dedica a la excelencia operativa, automáticamente piensa que lo nuestro son las fábricas. Están tan asociados los términos operaciones e industria que nadie se plantea que un departamento financiero pueda tener operaciones contables, que un departamento de ventas pueda tener operaciones comerciales o que un cementerio pueda tener operaciones. En otros países eso no es así. Cuando el término operaciones extiende su significado, permite plantearse la posibilidad de que cualquier técnica o filosofía de excelencia operativa sea aplicada a cualquier sector y área de la empresa, y entre ellas el lean manufacturing, aunque lleve el feo "palabrote" manufacturing detrás.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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