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Seguir al primer borrego que pase

Hoy tenía un día ajetreado, me he levantado pronto para ir al aeropuerto. Salgo de Sitges cojo la autopista y cuando llego al peaje los coches se aglomeran en 4 de las cabinas disponibles, me pongo a la derecha y paso ágilmente por la cabina libre. Llego al aeropuerto y los coches provocan colas en dos de los expendedores de tickets, una vez más me cuelo por la derecha y entro rápidamente, evitando la espera. Llego al control de seguridad para acceder a la zona de embarque, allí no tengo un opción, un diligente empleado de una subcontrata me invita sécamente  a colocarme en una de las colas donde

una chica hace equilibrios delante mio con las bandejas en una mano, el trolley en la otra, la tarjeta de embarque entre los dientes, las botas colgando atadas por los cordones de las orejas y arrastrando los piés para evitar resbalar.

Tras cinco minutos de espera, me entran unas ganas enormes de balar como un borrego, lo hago y todo el mundo arranca a reir; al cabo de unos segundos ya no balo solo, una docena de personas me acompañan, creo que se sienten como yo.

Que a pesar de tener otras opciones la gente tiende  a hacinarse en unas pocas colas, es algo que vengo observando desde hace años. No es un fenómeno aislado, casi siempre que hay varias colas y nadie las organiza, se genera "La cola corta": en el cine, en el banco, en las salidas del metro, en las cajas del McDonalds, en el supermercado,... es un fenómeno generalizado y que por lo tanto debe estar asociado a la esencia del universo y del hombre.

Cuando se lo cuento a las personas que no han  realizado las mismas observaciones su reacción es de escepticismo, es difícil convencerles que detrás de estos comportamientos pueda haber una sólida base científica. Mi familia es consciente del fenómeno y he tenido años para ofrecerles cientos de ejemplos, de los que nos hemos beneficiado para salir airosos de las siempre incómodas esperas.

Si sois escépticos os voy a plantear un dramático ejemplo que ilustra el caso de manera ejemplar y que difuminará vuestras dudas. Hace poco saltaba a la portada de la prensa nacional la noticia de unos jovenes arrollados por un tren en la estación de Renfe de Castelldefels. Cuando se dirigían a celebrar la verbena de San Juan a la playa de Castelldefels, docenas de jovenes decidieron acortar su ruta cruzando la vía por encima. A pesar de la enorme longitud que tiene el andén, cruzaron todos por el mismo punto provocando una aglomeración que ralentizó el proceso de encaramarse al otro lado. Las personas que ya habían logrado ponerse a salvo bloquearon la posibilidad de subir al andén a las que venían detrás; cuando llegó el tren, muchas de las personas, que no disponían de espacio para alzarse y salvarse, fueron arrolladas. En el momento de lanzarse a la vía ninguno pensó en que se iba a producir el previsible colapso, todos decidieron cruzar por el mismo punto que el individuo que tenían delante, a pesar de haber cerca de 100 metros alternativos de andén por donde cruzar. ¿Porqué nadie se paró a pensar cinco segundos? ¡Por Dios! Tan sólo con pensar cinco segundos y sin ser ninguna lumbrera se podía predecir el atasco y generar un plan alternativo, salvando trece vidas. Nadie se paró a pensar porque pensar consume mucha energía y aparentemente ninguna compensación a muy corto plazo, lo que hace que la mayor parte de la población vaya por el mundo con el “automático” puesto, se han costumbrado a pensar lo mínimo.

Es más fácil seguir al que tenemos delante, y con el argumento de que otras 100 personas no pueden estar equivocadas, eludir nuestra responsabilidad vital de marcar nuestro propio futuro.

El gregarismo es energéticamente eficiente.

Tenemos un ejemplo muy claro de la actitud correcta para evitar colas en el mundo del deporte. Xavi el ejemplar futbolista del Barcelona y de la Selección Nacional que ayer nos regalaron el campeonato del mundo. La labor de Xavi ha ido cobrando creciente reconocimiento tanto a nivel nacional como internacional. Es una labor gris, no tan llamativa como la que desarrolla Villa, cuyos goles nunca pasan desapercibidos, pero que ahora, después del mundial en que todos nos hemos convertido en expertos, muchos reconocemos como necesaria. Es un excelente ejemplo. ¿Qué hace que sea tan especial? ¡Pensar, Xavi piensa!

  • Está siempre atento a su entorno. Levanta ligeramente la cabeza, estirá el cuello, recoge información y comprende la situación: dónde están sus compañeros, dónde están los contrarios y como todo ello encaja.
  • Actúa con serenidad y confianza. Sabe que si se mueve el balón y los delanteros van buscando los huecos, en un momento dado se producirá la conjunción astral que le permitirá hacer un pase al hueco para que el rematador desmarcado finalice la jugada.
  • Siempre deja el balón en el lugar más adecuado, aunque a nosotros, ignorantes, no nos lo parezca siempre.
  • Transmite ritmo y serenidad a todo el equipo. Es como la música bien interpretada suene rápida o suene lenta, cada nota suena en el momento adecuado.

Cuando observas a Xavi en una entrevista, puedes apreciar esa mirada inteligente, notas como cada una de sus palabras está perfectamente medida y puedes apreciar y contrastar su coherencia dentro y fuera del terreno de juego. Me recuerda a Guardiola, quizás terminé como él.

¿Y nosotros que tenemos que hacer para evitar las colas? Pues lo mismo, levantar la cabeza y mirar. Llegas al peaje y levantas la cabeza tranquilamente, verás claramente hacia donde van los coches y hacia donde no van; llegas a la cola del cine levantas la cabeza y miras a través de los cristales hacia qué taquilla se dirige la taquillera que acaba de llegar y todavía no ha ocupado su puesto. Tomas tus propias decisiones basadas en información relevante, marcas tú a donde quieres ir; no siempre sale bien, pero tendrás la satisfacción de ser tu el que controla cuándo y a dónde llegas.

El cerebro humano está especialmente concebido para planificar, analizar situaciones, anticipar los movimientos de los demás, y sin embargo pocos usan sus prestaciones (con el Excel pasa lo mismo).

Las leyes de la termodinámica nos abocan al gregarismo, pero la energía que proporciona el sol a la tierra hace que no seamos un sistema aislado del universo y nos permite saltárnoslas temporalmente, aprovechad esta ventaja puntual en beneficio propio.

Los ejemplos que he utilizado no son del mundo de la empresa, quizás por eso nos resultan más próximos, pero en las organizaciones modernas pasa exactamente lo mismo, falta pensamiento, falta serenidad y sobra acción.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Despido de lujo

Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando todos los socios nos sentábamos juntos la situación no era sostenible ya que era imposible mantener la coherencia de mensajes en un comité. Cuando se ponían los problemas encima de la mesa y había que tomar decisiones, surgía la verdadera persona y los verdaderos criteros que regían las decisiones, surgía lo inocultable. Todos los socios terminamos separados.

Me contaron una anécdota que sucedió cuando yo ya había dejado la compañía, pero todavía quedaba alguna cara conocida por mí. Es una anécdota que refleja muy bien un estilo de dirección, una forma de entender las organizaciones, que yo no compartía en absoluto. Se había realizado una sesión de formación en el IESE; el nuevo edificio es un marco muy adecuado, atractivo y motivante. Que te lleven a formar a un lugar como ése, es de esas cosas que te hacen pensar que trabajas en la mejor compañía del mundo. Al mediodía, finalizada la formación, se sirvió un almuerzo en la terraza superior, un lugar espectacular con unas vistas impresionantes sobre Barcelona. El día era perfecto y las personas del equipo charlaban animadamente mientras tomaban canapés servidos por una empresa de catering, de esas reservadas para paladares difíciles de conformar, con bolsillos que se lo pueden permitir. En un momento dado, hacia la finalización del acto, los dos socios que quedaban en la compañía empiezan a charlar ligeramente apartados del resto, al cabo de un rato, llaman a uno de los consultores, Luis,  un freelance que hacía unas semanas se había incorporado al equipo. Los consultores que todavía quedaban en la terraza, contemplaban la escena cava en mano viendo como la conversación se tensaba entre los tres integrantes del subgrupo y sin comprender qué pasaba. Al finalizar la conversación, Luis abandona el IESE y abandona la compañía, imagino que debió tener una digestión pesada, aunque la del resto del equipo no debió ser mejor cuando comprendieron lo sucedido. La verdad es que se me ocurren pocas formas más creativas para destrozar una velada inolvidable.

¿Qué criterio puede orientar la toma de decisiones de un directivo para actuar de esta manera en un momento dado?

En casos como el anterior el único criterio que rige la toma de decisiones es el criterio de eficiencia, del que ya hablé en el anterior post en este blog; además, es el único aplicado en este caso. Ahorrarse el salario del siguiente lunes justificaba la acelerada toma de decisiones.

Si en esta empresa se hubiese tenido en cuenta los criterios de desarrollo y cohesión, se habrían podido tomar otras iniciativas:

  • Sentarse, hablar con la persona y ver si se le podía ayudar a adaptarse con el equipo.
  • Haber invertido en su formación, poniéndole un mentor que lo tutelase y siguiendo de cerca su trabajo.
  • O si la situación era irremediable haber esperado a la semana siguiente y haberlo hecho de la manera más profesional posible. Si se ha de hacer se hace, pero bien.

Recuerdo en una ocasión en que en un proceso de selección habíamos sobrevalorado a una persona y con el tiempo se demostró que sus ingresos no se adecuaban a su aportación de valor. Después de dedicarle mucho tiempo y ante la falta de reacción, me senté con él y le planteé ajustar temporalmente su tarifa. Al cabo de un tiempo se la pudimos restablecer.

Invertir en formación, dar una segunda oportunidad cuando no estás seguro de que sirva de algo, puede parecer menos eficiente a corto plazo, pero las consecuencias de hacer las cosas mal, a medio plazo, pueden ser mucho más costosas. Esos sobre costes provienen de no considerar como la decisión afecta en las otras dimensiones de la compañía: su desarrollo y la necesidad de mantenerla cohesionada.

Considerar la posibilidad de invertir en el desarrollo de una persona como alternativa a despedirla, puede suponer asumir temporalmente unos sobre costes formativos; pero una compañía que ha cometido un error en un proceso de selección y que pretenda impulsar en el equipo el sentido de responsabilidad, no puede olvidar que los primeros que deben asumir la responsabilidad son los que tomaron la decisión de contratar, el primer paso que dio lugar a toda una serie de acontecimientos negativos para la empresa. Cuando contratas a alguien ofreciéndole el oro y el moro, haciéndole  dejar su anterior trabajo, no puedes considerarlo carne de cañón y abandonarle a la primera de cambio. Un mínimo de responsabilidad asumes sobre él y por lo tanto, como propietario de la compañía debes asumir los sobrecostes. Ese asumir los sobrecostes seguro que contribuye a agudizar tu olfato a la hora de incorporar personal y en el medio plazo aprenderás a hacerlo mejor. Si la responsabilidad la asume íntegramente la persona despedida, el aprendizaje no se producirá.

Cuando en mitad del cocktail decidieron despedir a Luis, podían haber pensado en cómo eso podía afectar a la cohesión de la organización. Si hubiesen visto que esa decisión no era más que una que se acumulaba sobre otras decisiones, también nefastas y tomadas sobre la base del mismo criterio, podrían haber imaginado que no iban a quedar impunes por ello. Pero cuando tus decisiones se rigen por un modelo mental mecanicista, esos impactos no los ves.  

Los modelos mentales son como gafas con cristales de color que modifican la realidad percibida. Es como si pretendieses ver el verde de los árboles llevando unas gafas de cristal rojo que cambian los colores del mundo. No puedes saber de que color son las cosas llevando gafas rojas y menos, si no sabes el color de gafas que llevas. Ni se te pasa por la cabeza que faltarle al respeto a una personas, tratándola de incompetente al menor error que identificas, pueda generar impacto en una organización, máxime cuando la gente tiene sueldos generosos. Con las gafas del color inadecuado pensarás “que se aguanten, para eso cobran ¿no?”

Esa acumulación genera rotación en el equipo, conocimiento que se fuga; es más, la personas que más potencial tienen son las que tienen más posibilidad de marchar. ¿Quiénes quedan? Aquellos que comparten esos valores, aquellos dispuestos a humillarse y ser menos personas por el hecho de cobrar una buena cantidad de dinero. Te ahorraste un día de salario, pero los sobrecostes derivados sigues pagándolos. Al final el darwinismo funciona y sobreviven los que tienen que sobrevivir en ese entorno.

Y aunque lo anterior suene a management moderno, ya lo decía hace años el refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres”

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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