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Presión

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La desagradable gestión por presión

maleta llenaEstaba hace unos minutos preparando la maleta para ir a Madrid, una reunión a primerísima hora me obligaba a viajar por la tarde y hacer noche en la capital. No sé si había dicho antes lo poco que me gusta llevar traje: lo odio, con lo que se me presentaba la duda, ¿Viajo con el traje puesto o me pongo algo cómodo y veraniego? La duda es razonable. Ya sé que cuando se mete el traje en la maleta, por bien doblado que esté, por firme que sea la base de la maleta, cerraré la maleta, y cuando la abra llegado a mi destino, el traje saldrá hecho un higo.  Por mucho cuidado que ponga, no sé qué pasa en el interior de la maleta a oscuras, el desastre se produce.

La presión que hace la tapa de la maleta sobre el traje lo comprime sobre una base heterogénea. Esta base heterogénea,  donde nunca falta el neceser, las zapatillas de running, ropa de deporte, un libro,… es la encargada de transformar la presión en unos horribles pliegues que pueblan la superficie de mi uniforme de trabajo afeándolo y haciéndome parecer un zarrapastroso cuando me lo pongo

prensa-papel-librosmaravillososcom1La presión aplicada sobre algo requiere de orden bajo ella si no, destroza, igual que la enorme prensa del camión de recogida de basura que machaca todo lo que se arroja a su interior.

La presión es perfecta para, por ejemplo, encuadernar libros o construir tablones de manera laminada compactando materiales que anteriormente hemos apilado y alineado con cuidado. Pero si el alineamiento no es perfecto o no hay homogeneidad la presión no sirve más que para potenciar los defectos.

En las organizaciones pasa algo parecido, alguien desde arriba marca objetivos prácticamente irrealizables, habla con firmeza, si las cosas no van como estaba previsto,  se queja amargamente culpabilizando sistemáticamente a sus colaboradores,  y esperando que abajo pase lo correcto. A veces pasa, a veces no y a veces dicha presión es capaz de sacar lo mejor de uno pero frecuentemente saca lo peor de los demás.

Lo he vivido en muchas ocasiones, directivos que actúan sin conocer la realidad que se esconde niveles más abajo en el organigrama y que dan directrices y marcan objetivos sin consultar a nadie. Un socio de consultoría ni se sonrojaba cuando se comprometía con los clientes a conseguir el doble de ahorros que su equipo había estimado como razonables, le daba lo mismo. Ese objetivo acabaría convirtiéndose en una presión enorme sobre el equipo al cargo del proyecto, que tendría que salirse como pudiera. En ocasiones terminaba bien, pero frecuentemente terminaba como el Rosario de la ejecutivo gritandoAurora:

  • Enfermedades y estrés.
  • Parte del equipo  abandonando la empresa.
  • Autoestimas rotas al ser culpabilizados a gritos por el fracaso del proyecto.
  • Clientes insatisfechos y proyectos fracasados.

En definitiva, trajes llenos de arrugas.

Lo de meter presión y esperar que suceda lo correcto de manera natural en ocasiones funciona, y eso es lo peor que le puede pasar a quienes les gusta dirigir a sus equipos simplemente por presión, se creen que es la forma correcta de actuar. Es como lo que les pasa a muchos con el golf, deberían dejarlo, no es lo suyo, pero de vez en cuando dan un golpe magistral  y se dicen a si mismos “si lo he hecho una vez puedo hacerlo más veces”, y ahí siguen enganchados al campo buscando el siguiente golpe mágico.

papel-arrugadoHace unos días hablaba con un catedrático universitario sobre el impacto que estaban teniendo los recortes presupuestarios en la universidad. Este catedrático pensaba que realmente había margen para unos buenos recortes: para priorizar mucho mejor las líneas de investigación, para ponerse las pilas a la hora de buscar financiación privada, para enfocar los recursos en el personal investigador verdaderamente válido  y no en el amigo de…, para que se hiciesen un montón de cosas positivas; pero parece que eso no va a ser así aunque el gobierno se lo piense.

El sistema universitario no está organizado, no existe una mentalidad que permita reaccionar de la manera adecuada bajo la presión que supone el recorte presupuestario. Modelos organizativos obsoletos, sistemas de dirección obsoletos, corrupción a la hora de valorar méritos y asignar plazas... Amiguismos que están muy por encima de los intereses de la institución transforman la presión en destrucción.

Cuando termine la crisis es posible que en algunos casos se esté mejor, pero en muchos otros habremos empeorado y habrá que dedicarse a planchar muuuuchos trajes ya que...

"Las dificultades que estamos pasando están siendo aprovechadas por muchos para abusar impunemente de sus equipos".

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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10 lecciones de gestión al fin de la gestación

niños bailando20:00 la contracción vuelve a producirse 12 minutos después, muestran cierta regularidad, parece que esta vez sí va en serio. Vamos a preparar maletas; si tenemos que ir de madrugada a la clínica, mejor será que dejemos a los niños con sus abuelos. Cuando les digo que vayan a preparar sus cosas, Andrea y Fernando empiezan a saltar y bailar en medio del jardín. Me sabe mal cortarles la alegría, pero no es momento de asumir riesgos. Tenemos que salir pitando, dicen que los terceros partos pueden ser ultra rápidos.

-       Andrea,  Fernando, dejad de bailar y a por las maletas, ¡tenemos prisa!

CUANDO EL TIEMPO SE NOS ECHA ENCIMA SE DEBEN DE DAR INSTRUCCIONES CLARAS, PRECISAS Y DE MANERA ASERTIVA

control_de_radar_coche_121:00 ya estamos en camino, circulamos por la autopista del Garraf a unos desesperantes 50 por hora. Hoy la velocidad variable nos juega una mala pasada, a 50 por una autopista plagada de radares y cámaras fotográficas, Vicky a mi lado dolorida por las contracciones. Quizás, si en la foto del radar sale mi coche con un pañuelo blanco por la ventana me anulen la multa, no creo… Una nueva contracción interrumpe mis pensamientos, han pasado once minutos desde la anterior.

CUANDO TRABAJAMOS BAJO PRESIÓN SE DEBE ACTUAR CON SERENIDAD; LA PRECIPITACIÓN PUEDE PAGARSE CARA.

alpe dhuez22:00 nos encontramos con mis padres, emocionados, claro. El momento que llevabamos 40 semanas esperando, está al llegar, creemos. Me como una ensalada contrarreloj. La noche se promete larga y mejor tener energías para afrontarla. Nos despedimos con una nueva contracción. No quiero que me pase como a los corredores del Tour que cojen una pajara en el Alpe d’Huez porque se olvidan de comer.

SI VISUALIZAMOS CORRECTAMENTE LA JUGADA ES FÁCIL QUE SE NOS OCURRAN PLANES ALTERNATIVOS. UN MANAGER ESTÁ CONTINUAMENTE PLANIFICANDO.

estupido paso de peatones23:00 camino de casa dejamos Barcelona, el ritmo de las contracciones se mantiene, pero la administración insiste en limitar nuestro ritmo de avance. Ahora paramos delante de un semáforo con un impecable paso de peatones todavía por estrenar, interrumpe la nacional permitiendo a unos viandantes, que jamás lo cruzarán, ir de ninguna parte a ningún lado. Llevo dos años pasando cada día por dicho semáforo y nunca ha cruzado nadie, ni cruzará. Me pregunto a quien le podría reorganizar un departamento para que dejase de hacer estupideces como ésta ¿Será La Generalitat o un Ayuntamiento? ¿Jamás pasa por aquí alguien que se de cuenta de la tontería que alguien ha cometido?

ESPAÑA ES POCO COMPETITIVA Y NO LO ES POR CASUALIDAD. LA INCOMPETENCIA SE HUELE EN CADA ESQUINA PERO POCOS MANAGERS LA VEN.

mueble para bebe23:00 hemos llegado a casa y termino de montar el mueble que contendrá la ropita del neonato. Vicky se estira dolorida por la combinación explosiva de baches (de los de reducir velocidad) y contracciones. No han pasado ni 20 minutos que Vicky rompe aguas, ¿Será culpa de los baches? Se nos mezcla el terror con la alegría, salimos pitando. Los manuales dicen que primero se tienen contracciones cada 15, despues cada 10 despues cada despues cada 5,… Nosotros hemos pasado de 10 a ¡¡¡Uno y medio!!! Eso es parto inminente.

POR PRECISOS QUE SEAN LOS MODELOS, LA REALIDAD SIEMPRE LOS SUPERA. NO HAY PROCESO ISO QUE MODELE LA COMPLEJIDAD DEL DÍA A DÍA.

semaforo23:30 Salimos cagando leches. Nos volvemos a encontrar los asquerosos baches, los semaforos ya no están, bueno, yo no los veo :).  Si me para la policia, me encantará explicarles la situación para ver como reaccionan. Las contracciones son continuadas. Todavía no ha habido tiempo de recuperarse de una, que Vicky se queja del dolor de la siguiente.

LAS NORMAS ESTÁN BIEN CUANDO HAY TIEMPO POR DELANTE. HAY QUE TENER CLARAS LAS PRIORIDADES, SON LA MEJOR GUÍA PARA TOMAR DECISIONES EN CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES

escalada everest00:30 Llegamos a la clínica. Se llevan a Vicky mientras yo hago la admisión y voy al coche a buscar la canastilla. Cuando llego a la planta de ginecología a Vicky ya le han puesto la epidural. ¡Caray que eficientes! Ahora empieza la recta final, cada paso es más duro que el anterior. Es como llegar al Everest, cada paso exige más esfuerzo que los demás.

CUANDO DE LO QUE SE TRATA DE ALCANZAR LA EXCELENCIA LOS ÚLTIMOS PASOS SON DURÍSIMOS, YA SEA SUBIR AL EVEREST, O TENER UN HIJO, LO MÁS EXCELENTE DE TODO.

registro cardiotocografico1:30 Ya no puedo hacer nada más que animar, el esfuerzo final lo tiene que hacer sola. Vicky, se agarra a las barras con fuerza y se revienta intentando dar a luz, su esfuerzo resulta sobrecogedor Yo le animo, no puedo hacer más. La comadrona nos mira, su mirada dice ‘por ahora no ha sido suficiente, esperemos’ y esperamos con resignación. Me siento impotente.

LO DE LOS MANAGERS ESTÁ BIEN, PERO HAY QUE TENER CLARO QUIEN ES EL QUE REALMENTE SACA EL TRABAJO ADELANTE.

pinocho 23:30 Las contracciones siguen, regularmente vuelven, regularmente se van, seguimos esperando, la naturaleza sin pedirnos opinión sigue su camino. Periódicamente entra Esther y anima a empujar a Vicky, yo animo a Vicky, Vicky se anima a si misma. Me mira y me recuerda el pánico que tiene a que le hagan una cesárea; sé que tiene pánico a los quirófanos y en especial a las agujas. Yo le miento, ‘seguro que sale ya’, cuando en realidad creo que lo más probable es que no haya parto natural, hace meses que sabemos que la niña viene grande, muy grande.

MENTIR DE VEZ EN CUANDO TAMPOCO ES MALO, SOBRE TODO CUANDO NO LO HACES EN BENEFICIO PROPIO Y ES POR UNA BUENA CAUSA.

mar reciennacida5:30 ¡¡¡Ha nacido Mar!!! la doctora ha conseguido que salga a pesar de los 4.190 Kg que marca la báscula. ‘Si no llega a ser así de grande la tenéis en el coche’, nos dice. Es preciosa, Vicky sonríe a pesar del dolor y del cansancio, no sé cómo le quedan fuerzas. Cuando las cosas las haces con pasión los resultadores son los mejores. El amor incondicional de los hijos por la madre es la recompensa.

LA PASION ES LO QUE MUEVE EL MUNDO, LA PASION DE UNA MADRE POR LOS HIJOS ES LA MAXIMA EXPRESIÓN DE ELLO. UNAS GOTAS DE PASIÓN EN LAS ORGANIZACIONES LAS CONVIERTE EN IMBATIBLES. ¿PORQUÉ CUESTA TANTO?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Son las 4 de la madrugada, el post está terminado. Oigo lloriqueos, creo que ya toca comer otra vez. Beso a Vicky que todavía convaleciente se levanta. :)

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Intuición contra el sistema

golf swing finishA pesar de la imagen que tenemos del golf, con el jugador retorciéndose sobre sí mismo y mirando a 300 metros de distancia para ver caer la bola, los largos golpes con el driver (palo que da los golpes más largos) no son lo más importante del golf. Todo el mundo recuerda los geniales golpes de Ballesteros, con su conocido juego irregular desde el tee (punto de salida del hoyo donde se se acostumbra a utilizar el driver), frecuentemente acababa en medio del bosque, teniendo que dar un golpe genial(siempre genial) entre las ramas de los pinos con un hierro(palo para golpes intermedios) , pero tampoco esos golpes son lo más importante del golf. Parafraseando el anuncio de desodorante, “en el golf te la juegas en las distancias cortas”. tiger puttLa esencia de los campeones se deja ver alrededor del green, cuando ya estamos junto al hoyo donde debemos embocar. Allí utilizamos el put un palo tecnológicamente  sencillo y cuyo manejo no requiere de una técnica muy sofisticada. Alrededor del green es donde se requieren las mayores dosis de estabilidad mental; hay que tener en cuenta que en una vuelta perfecta, 18 hoyos jugados al par del campo, el 50% de los golpes los darás, teóricamente, en el green y con el put. La importancia de este golpe queda numéricamente clara.

Las principales dificultades en este golpe se centran en dos puntos:

  • La lectura del green: sus pendientes y velocidad de rodada de la  bola
  • El control mental: como hacer para que la tensión no afecte a tu golpe.

Para garantizar el éxito es fundamental, en todos los golpes y en éste especialmente, el seguir una rutina de preparación precisa. Esta rutina es la que nos permite alcanzar un estado de control mental que evita que los nervios nos afecten. En el caso del golf consta de los siguientes pasos(el siguiente texto se puede obviar, sólo está puesto para lucimiento personal):

  • Visión general del green: si está ubicado al sol o a la sombra, proximidad de arroyos, inclinaciones generales (si cae de norte a sur o de este a oeste), longitud de corte de la hierba.
  • Dejando la bola entre tú y el hoyo y separándote examinas el posible camino de la bola al hoyo teniendo en cuenta las inclinaciones y el estado del green. Si el green no es muy regular te puede interesar dar un golpe más fuerte y recto, más directo al hoyo y que no se deje influenciar por las irregularidades, corres el riesgo de pasarte mucho de largo si fallas. Si el green está impecable, puedes jugar más con las caidas, dejando que sea el green el que domine la bola.
  • Dejando el hoyo entre tú y la bola realizas una segunda lectura de las caídas, verás más clara la zona de influencia más próxima al hoyo, que es la que mas condiciona a la bola. La hierba tiende a crecer hacia los arroyos próximos y tiende a dominar la bola en esa dirección.
  • Ahora ya puedes tomar la decisión: fuerza y dirección del golpe.
  • Te colocas frente a la bola con los pies juntos, sujetas el palo como simpre, respiras un número de veces, siempre el mismo, realizas un swing de prácticas como siempre, bueno, o dos o tres o cuatro (los que hagas siempre).
  • Cierras los ojos y visualizas la bola realizando su recorrido por el green.
  • Si has seguido la misma rutina de siempre, habrás alcanzado un estado de confianza, de seguridad, que te ayudará a minimizar el riesgo de que las manos te tiemblen por culpa de la tensión (especialmente en el último hoyo, si estás en Saint Andrews jugándote el “British”).
  • Ejecutas el swing, balanceas tus hombros con el palo firmemente sujeto por tus manos (aunque sin tensión) escuchas el ruido que produce el contacto de bola y palo, y sólo después de escucharlo, levantas la cabeza para ver como rueda la bola por el camino previsto, hasta entrar.
  • Y finalmente, lo más importante, si aciertas repasa lo sucedido para que en tu cerebro queden reflejados los patrones que definían la situación en la que te encontrabas, reproduce mentalmente las sensaciones, las imágenes, los olores. Si fallas, repasa para entender en que has fallado, visualiza y trata de sentir el golpe que deberías haber dado.

Pero hay ocasiones en que te colocas delante de la bola e inexplicablemente intuyes qué es lo que tienes que hacer, lo ves claro, lo sientes. En esos casos lo que hay que hacer es olvidarse de rutinas, métodos y sistemas y hacer eso, que aunque sólo fuese por unas centésimas de segundo, percibiste que era lo que tenías que hacer. Entonces te pones en posición, sin pensártelo demasiado, golpeas y ves como la bola avanza por encima de la línea, que habías dibujado en tu mente, hasta desaparecer dentro del hoyo. ¡¡¡EAGLE!!!

En el mundo de la empresa existe una tendencia a atarse a los planes. Se decidió un presupuesto hace un año, cuando no teníamos ni idea de cómo iba a ser el futuro, llega septiembre, surge una oportunidad fantástica y la dejamos para el próximo año, porque no está contemplada en el presupuesto.

barco hundiendoseEn esta época de crisis todo el mundo comparte la opinión de que crisis significa oportunidad y que hay que asumir riesgos. Cambiar significa asumir riesgos, todo el mundo reconoce en las conversaciones de cafetera, sin embargo en el momento de la verdad los directivos tienden a atarse a sus viejos paradigmas. Todo el mundo intuye que es lo que se debería hacer,  pero pocos lo hacen. En esta época de inseguridad nos abrazamos con fuerza a nuestras viejas ideas, aunque intuímos que no son correctas, en un un vano intento de sentirnos un poco más seguros frente a la incertidumbre. Pero son viejas ideas que no flotan, que se hunden con el sistema, es como tratar de flotar en el mar agarrándose a un trozo de chapa metálica plana.

Cuando estudiaba socorrismo nos enseñaban que cuando ibas a socorrer a alguien, el principal riesgo es que se agarrase a ti y te ahogase también. Lo mejor en esos casos era dejarse hundir y esperar a que la persona, al ver que tú también te hundías, se soltase (el truco parece bueno, pero no lo he puesto en práctica, gracias a Dios).  En el mundo de la empresa las personas se agarran a sus ideas y se hunden con ellas.

Las viejas rutinas han dejado de servir y si intuímos que hay algo que podemos hacer que pueda marcar un futuro diferente y mejor, hagámoslo, pero hagámoslo ya, no le demos demasiadas vueltas, septiembre es una buena época para probar cosas nuevas. Yo he vuelto de las vacaciones con un saco de nuevas ideas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de "libro joya" y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!!

Cubierta rustica (Page 1)Su lectura me llevó a reflexionar sobre mi pasado profesional, en especial, en un caso concreto de una empresa, ya lejana en el tiempo, que se dedicaba a la consultoría de gestión de operaciones. El caso me permitía un análisis en términos del modelo que proponen los profesores del IESE Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro:

  • En esta compañía la EFICIENCIA era una obsesión del equipo directivo, había una presión enorme por sacar el máximo jugo a cada minuto de los consultores. Una presión enorme en el corto plazo que llevaba a  trabajar absolutamente a destajo 14 horas al día. Como ejemplo del nivel de presión, se hacía una programación y control por horas de la labor de cada consultor, personal altamente cualificado. Dicha presión iba acompañada con frecuencia de la pérdida de papeles de los superiores, llegando a faltar al respeto de las personas. Que errase tu jefe era inadmisible, la búsqueda de culpables era implacable aunque fácil, tú siempre eras el culpable. Suena a años 50 ¿no?
  • La obsesión por la eficiencia generaba una enorme falta de ATRACTIVIDAD, había que tener enormes tragaderas para aguantar allí, lo que acaba generando elevada rotación. ¿Quiénes quedaban? los que estaban dispuestos a asumir que aquella era un situación normal, Darwinismo puro.  Pero lo más importante, la pura presión como herramienta de gestión hacía que el aprendizaje fuese bajo y la capacidad de innovar y crear nuevos planteamientos más allá de los pasados era nula. La falta de ATRACTIVIDAD pasaba su factura a la EFICIENCIA, la enorme rotación llegaba a generar problemas de calidad en algunos proyectos, por las continuas deserciones y porque el miedo a apartarse de lo hecho en el pasado llevaba a repetir de manera mimética planteamientos de proyectos anteriores, que no necesariamente se adaptaban a las circunstancias del cliente. Recuerdo una discusión con un socio cuando dirigía un proyecto “Calla, haz lo que se te dice y deja ya de discutir”, me “escupió” a la cara. Hice el traspaso de proyecto y me fui.bronca fonseca
  • Finalmente había un aparente UNIDAD, todo el mundo se comportaba como la dirección quería, desgraciadamente la obsesión por el corto plazo era generalizada. Esa obsesión por el corto plazo generaba una UNIDAD APARENTE, sin embargo, no había un compromiso real con la MISION de la compañía, una UNIDAD basada en una visión trascendente y a largo plazo, la que genera la verdadera UNIDAD.

¿Se hundió esta empresa? NO!!! Pese a la segura autocomplacencia de sus propietarios, la compañía ganaba dinero. Un producto que podría dar para una empresa de bandera, quedó convertido en una máquina mediocre especializada en hacer dinero a corto y quemar gente. Ese producto en esas manos de esos socios era como darle de comer champagne a un caballo o algún otro ungulado, que no menciono por no ofender.

El ejemplo que he puesto tiene un marcado carácter negativo y es el  contrapunto del fantástico y positivo  ejemplo que sirve de hilo conductor  en “Ópera y Operaciones”. La historia del Teatro Real de Madrid, cómo se concibió y desarrolló ese proyecto, narrado en boca de sus protagonistas, constituye un excelente ejemplo de cómo la adecuada implementación de la tríada (EFICIENCIA, ATRACTIVIDAD y UNIDAD), que plantea en el libro, constituye la base para la excelencia en las operaciones.

equilibrio piedrasNo se trata de un libro dogmático, no se trata de un libro teórico, es extremadamente práctico y lleno de sentido común. El equilibrio y contrapunto que suponen sus dos autores, un filósofo y un ingeniero, permite presentar el proyecto del Real como un delicado equilibrio entre las humanidades y la técnica, entre las áridas operaciones y las “soft” personas. En un momento en que el punto de vista irracionalmente tecnificado y mecanicista que se tiene sobre el funcionamiento de las organizaciones ha producido un insano desequilibrio entre operaciones y personas, el libro de Riverola y Muñoz-Seca constituye un soplo de aire fresco, cargado de buen pensar y mejor hacer.

La amena lectura del libro permite además abordarlo desde diferentes perspectivas, para disfrute de variados lectores:

  • Se realizan entrevistas a los diferentes protagonistas del teatro: el Director escénico, el Director técnico,… proporcionan un punto de vista fresco y fuera de dogmatismos de qué es aquello especial a nivel operativo en el teatro: su organización, sus personas, sus medios, sus actitudes, cómo resuelven los problemas,…
  • A través de las mismas entrevistas, se comprende el proceso creativo y de desarrollo de una obra operística de primera categoría, desde la programación de temporada del teatro hasta el cosido de los vestidos de los protagonistas. Está cargado de anécdotas sobre divas, tenores, regidores y todo aquello que conforma el submundo de la opera,... Vivencias nítidas de lo que sucede detrás de los escenarios.
  • El texto va acompañado de notas sobre la historia de la ópera, sus protagonistas y sus obras, narrado con un sentido del humor muy acorde al tono que destilaban las clases que tuve con uno de los autores. Se pasa por Rossini, Puccini, Wagner, Mozart,... y sus obras: El Barbero de Sevilla, Tosca, Tristan e Isolda,…

Finalmente, apunto algunas de las reflexiones de los autores:

  • Operaciones no es sólo producción. Hay operaciones comerciales, operaciones administrativas,…
  • Ya no se debe de hablar de mano de obra, se debe hablar de “cerebro de obra”, ya es más importante el cerebro que las manos, a todos los niveles.
  • Basado en el modelo de Juan Antonio Pérez López, basan la excelencia en la tríada: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
  • Abogan por repescar al nivel intermedio de la empresa, olvidado en los paradigmas de operaciones.
  • El aprendizaje del adulto está basado en la resolución de problemas. Es la base para la progresión de la empresa.
  • A los directivos les falta tocar de pies a tierra, bajar al terreno de juego y comprender lo esencial de las operaciones para ser productivas. Tener sentido de oficio, dicen los autores, como mi amigo Gabriel.
  • Todo es cuestionable UNA VEZ, hasta que nos ponemos de acuerdo, a partir de ahí… a trabajar.

Espero que lo disfrutéis.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. No tengo comisiones de los autores ni de la editorial.

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