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Josep Riverola

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Pensamiento crítico para no pillarnos los dedos

Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación.

winnerRecuerdo mi desesperación cuando al terminar mi MBA entré a trabajar en el departamento de Ingeniería de United Technologies Automotive, por lo que sabía, una gran empresa. Yo, joven, vigoroso e impulsivo, me desesperaba por la lentitud con que se tomaban las decisiones, me parecía una compañía muy poco ágil, sin embargo, acumulaba premios a la excelencia, clientes distinguidos y beneficios cuantiosos. Con el tiempo entendí que lo que sucedía es que se tomaban las decisiones mucho antes de que fuese urgente tomarlas. Era líder, iba por delante de todos y se lo podía permitir.

Hace unos años UTA fue criticada en prensa por el cierre de su planta de fabricación en Cervera, se les acusó de falta de anticipación. Yo, que ya hacía unos años que no trabajaba ahí, sabía perfectamente que 10 años antes ya habían empezado a luchar para postponer al máximo el cierre de dicha planta y de otras del grupo. ¿Cómo? Como se debe hacer, con una enorme inversión en I+D, desarrollando productos nuevos y creciendo agresivamente en esos productos. Intentando cubrir  tres euros de facturación de la venta de productos intensivos de mano de obra por 10 euros de productos de alta tecnología, que permitan mantener el máximo de plantilla. Mejorar en la formación y cualificación del personal para acometer ese reto también era una prioridad. Pero se llegó hasta donde se llegó y no se pudo salvar Cervera.

perdedorEsta capacidad de anticipación no la he vuelto a ver en casi ninguna otra compañía en la que haya trabajado, es más, he visto alguna organización que la iba perdiendo por el camino. Te encuentras empresas arrastradas por las circunstancias y tomando decisiones de manera precipitada, han dado un traspiés, han pérdido el liderazgo, corren tomando como referencia al que tienen delante; reaccionan, no anticipan (Evidentemente, no son conscientes de ello).

Las mismas personas que criticaron el cierre de la planta de Cervera lo hicieron desde un punto de vista puro de sensacionalismo periodístico y oportunismo político (un hijo de Jordi Pujol había estado asesorando en la operación de cierre). El tiempo que habían decidido invertir para construir su juicio sobre la situación no daba para profundizar más. Me podrían haber entrevistado ¿no?

Esta falta de tiempo para emitir un juicio justo y razonable es la misma falta de tiempo de la que gozan las empresas para pensar con calma en su futuro y es la misma falta de tiempo que impide una adecuada utilización de lo que se conoce como “pensamiento crítico”.

Esta vida a doscientos por hora, que la sociedad nos trata de imponer, es la que nos impide como consumidores pensar si lo que nos cuentan sobre productos en la publicidad es cierto o no. Ahora ya no sé si comer Actimel o si dejarlo para no cargarme mis L-Cassei inmunitas.

En la venta de servicios pasa un poco lo mismo. El otro día me encontré con el caso de un amigo mío. Me comentó que le había venido una empresa de consultoría y le había propuesto un planteamiento de proyecto. Dicha consultora disponía de un estudio sectorial mundial sobre el sector de mi amigo, donde salían todos los ratios “best in class” de sus clientes. También disponían de los procedimientos implantados, “best practices”, que son los que “adaptarían” para él. Se ofrecían a mirarle los ratios, compararlos y de esa manera cuantificar el potencial de mejora que obtendrían contratando sus servicios. Uffff…

angeles y demoniosVamos a tratar de ser críticos con lo anterior(no es difícil). Se define el pensamiento crítico como “ un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posición más razonable y justificada sobre un tema, y en la cual se procura identificar y superar las numerosas barreras u obstáculos que los prejuicios o sesgos introducen”.

¿En base a obviar qué supuestos, de base y erróneos, puede ganar adeptos el argumento de la consultora?

  1. Suponer que el potencial cliente desarrolla una actividad operativamente equiparable a la del “best in class”.
  2. Que el entorno de negocio es el mismo: competencia, regulaciones sanitarias, regulaciones de precios, seguridad…
  3. Que la historia ha sido la misma: grado de deterioro de las instalaciones, estado de los equipos de trabajo.
  4. Que el entorno laboral es el mismo: convenios colectivos, conflictividad  laboral.
  5. Que la propiedad es la misma: concesiones políticas realizadas en contra del negocio, intereses de los accionistas.
  6. Que la plantilla es la misma. Las personas cuentan y llevar una empresa de una situación A a una B depende fundamentalmente de las personas.
  7. ¿Qué criterios se utilizaron a la hora de elaborar la información que nos proporciona el ratio “best in class”? Es una fuente independiente o como cliente no tengo ningún control sobre esos ratios.
  8. ….

grafico 3dPero la falacia que más me gusta y más sutil de todas es la siguiente: damos por hecho que la solución que coloca a una compañía en la excelencia es única y que se corresponde a ese “best in class” y a esas “best practices”. La realidad de una organización es lo suficientemente compleja, dispone del suficiente número de elementos/variables: personas, instalaciones, entorno,… como para que exista una infinidad de soluciones que permitan a un negocio mejorar sus operaciones sustancialmente. No hay un único óptimo. Ni mucho menos ese supuesto “best in class”, es el óptimo más próximo a la situación operativa actual de una empresa. El rodeo necesario puede ser costosísimo.

Además, pensando con calma, ¿Puede existir un proceso óptimo en algo tán dinámico como una organización? Evidentemente, ¡NO!. Lo único que puede ser realmente óptimo es la propia dinámica organizativa y eso depende más de las personas que no del ERP o de aspectos operativos concretos.

Trabajar a fondo con las personas es lo único que puede llevar a una organización a la excelencia, adoptando una estrategia realmente diferenciada. De cómo esas personas trabajen en mejorar las operaciones cada día, dependerá el éxito de la mejor estrategia. Lo que se necesita es tiempo para pensar.

Como dicen Josep Riverola y Beatriz Muñoz Seca del IESE, las empresas hoy en día disponen de “cerebros de obra” y no tan sólo de “mano de obra”.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de "libro joya" y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!!

Cubierta rustica (Page 1)Su lectura me llevó a reflexionar sobre mi pasado profesional, en especial, en un caso concreto de una empresa, ya lejana en el tiempo, que se dedicaba a la consultoría de gestión de operaciones. El caso me permitía un análisis en términos del modelo que proponen los profesores del IESE Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro:

  • En esta compañía la EFICIENCIA era una obsesión del equipo directivo, había una presión enorme por sacar el máximo jugo a cada minuto de los consultores. Una presión enorme en el corto plazo que llevaba a  trabajar absolutamente a destajo 14 horas al día. Como ejemplo del nivel de presión, se hacía una programación y control por horas de la labor de cada consultor, personal altamente cualificado. Dicha presión iba acompañada con frecuencia de la pérdida de papeles de los superiores, llegando a faltar al respeto de las personas. Que errase tu jefe era inadmisible, la búsqueda de culpables era implacable aunque fácil, tú siempre eras el culpable. Suena a años 50 ¿no?
  • La obsesión por la eficiencia generaba una enorme falta de ATRACTIVIDAD, había que tener enormes tragaderas para aguantar allí, lo que acaba generando elevada rotación. ¿Quiénes quedaban? los que estaban dispuestos a asumir que aquella era un situación normal, Darwinismo puro.  Pero lo más importante, la pura presión como herramienta de gestión hacía que el aprendizaje fuese bajo y la capacidad de innovar y crear nuevos planteamientos más allá de los pasados era nula. La falta de ATRACTIVIDAD pasaba su factura a la EFICIENCIA, la enorme rotación llegaba a generar problemas de calidad en algunos proyectos, por las continuas deserciones y porque el miedo a apartarse de lo hecho en el pasado llevaba a repetir de manera mimética planteamientos de proyectos anteriores, que no necesariamente se adaptaban a las circunstancias del cliente. Recuerdo una discusión con un socio cuando dirigía un proyecto “Calla, haz lo que se te dice y deja ya de discutir”, me “escupió” a la cara. Hice el traspaso de proyecto y me fui.bronca fonseca
  • Finalmente había un aparente UNIDAD, todo el mundo se comportaba como la dirección quería, desgraciadamente la obsesión por el corto plazo era generalizada. Esa obsesión por el corto plazo generaba una UNIDAD APARENTE, sin embargo, no había un compromiso real con la MISION de la compañía, una UNIDAD basada en una visión trascendente y a largo plazo, la que genera la verdadera UNIDAD.

¿Se hundió esta empresa? NO!!! Pese a la segura autocomplacencia de sus propietarios, la compañía ganaba dinero. Un producto que podría dar para una empresa de bandera, quedó convertido en una máquina mediocre especializada en hacer dinero a corto y quemar gente. Ese producto en esas manos de esos socios era como darle de comer champagne a un caballo o algún otro ungulado, que no menciono por no ofender.

El ejemplo que he puesto tiene un marcado carácter negativo y es el  contrapunto del fantástico y positivo  ejemplo que sirve de hilo conductor  en “Ópera y Operaciones”. La historia del Teatro Real de Madrid, cómo se concibió y desarrolló ese proyecto, narrado en boca de sus protagonistas, constituye un excelente ejemplo de cómo la adecuada implementación de la tríada (EFICIENCIA, ATRACTIVIDAD y UNIDAD), que plantea en el libro, constituye la base para la excelencia en las operaciones.

equilibrio piedrasNo se trata de un libro dogmático, no se trata de un libro teórico, es extremadamente práctico y lleno de sentido común. El equilibrio y contrapunto que suponen sus dos autores, un filósofo y un ingeniero, permite presentar el proyecto del Real como un delicado equilibrio entre las humanidades y la técnica, entre las áridas operaciones y las “soft” personas. En un momento en que el punto de vista irracionalmente tecnificado y mecanicista que se tiene sobre el funcionamiento de las organizaciones ha producido un insano desequilibrio entre operaciones y personas, el libro de Riverola y Muñoz-Seca constituye un soplo de aire fresco, cargado de buen pensar y mejor hacer.

La amena lectura del libro permite además abordarlo desde diferentes perspectivas, para disfrute de variados lectores:

  • Se realizan entrevistas a los diferentes protagonistas del teatro: el Director escénico, el Director técnico,… proporcionan un punto de vista fresco y fuera de dogmatismos de qué es aquello especial a nivel operativo en el teatro: su organización, sus personas, sus medios, sus actitudes, cómo resuelven los problemas,…
  • A través de las mismas entrevistas, se comprende el proceso creativo y de desarrollo de una obra operística de primera categoría, desde la programación de temporada del teatro hasta el cosido de los vestidos de los protagonistas. Está cargado de anécdotas sobre divas, tenores, regidores y todo aquello que conforma el submundo de la opera,... Vivencias nítidas de lo que sucede detrás de los escenarios.
  • El texto va acompañado de notas sobre la historia de la ópera, sus protagonistas y sus obras, narrado con un sentido del humor muy acorde al tono que destilaban las clases que tuve con uno de los autores. Se pasa por Rossini, Puccini, Wagner, Mozart,... y sus obras: El Barbero de Sevilla, Tosca, Tristan e Isolda,…

Finalmente, apunto algunas de las reflexiones de los autores:

  • Operaciones no es sólo producción. Hay operaciones comerciales, operaciones administrativas,…
  • Ya no se debe de hablar de mano de obra, se debe hablar de “cerebro de obra”, ya es más importante el cerebro que las manos, a todos los niveles.
  • Basado en el modelo de Juan Antonio Pérez López, basan la excelencia en la tríada: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
  • Abogan por repescar al nivel intermedio de la empresa, olvidado en los paradigmas de operaciones.
  • El aprendizaje del adulto está basado en la resolución de problemas. Es la base para la progresión de la empresa.
  • A los directivos les falta tocar de pies a tierra, bajar al terreno de juego y comprender lo esencial de las operaciones para ser productivas. Tener sentido de oficio, dicen los autores, como mi amigo Gabriel.
  • Todo es cuestionable UNA VEZ, hasta que nos ponemos de acuerdo, a partir de ahí… a trabajar.

Espero que lo disfrutéis.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. No tengo comisiones de los autores ni de la editorial.

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