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Ilusion

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Hacerte empresario, un camino sin retorno

Acabo de leer un excelente post de mi amigo Agustí Brañas con el título "Alea Jacta Est" Es un post sencillo, directo, intimista y que refleja muy bien el CORAJE de Agustí, al que aprovecho para agradecer su apoyo durante estas últimas semanas.

Al leerlo no he podido evitar recordar una conversación que mantuve hace unos días con mi compañero de aventuras Carles. Nos preguntábamos si seríamos capaces de volver hacia atrás en el camino emprendido al lanzar nuestra aventura IMPROVA. Estamos dedicando nuestra energías e ilusiones, tenemos problemas contra los que luchamos unidos. Tomamos todas nuestras decisiones pensando en un proyecto. Dejamos de lado el cortoplacismo, manteniendo juntos una coherencia de criterios en todas nuestras decisiones, cada vez es más tangible la manera en que compartimos valores.

No es fácil la lucha que mantenemos, la situación económica es dura para todos, pero el tener un compañero de viaje lo hace más llevadero. Luchamos con ilusión porque es un proyecto personal que nos hace vibrar.

Los dos lo teníamos claro, esa sensación de brillo en lo que hacemos, que nos ilumina con las alegrías y nos deja abatidos en los baches, es inalcanzable fuera de un proyecto propio. Me resultaría imposible renunciar a tener esa vívida visión de proyecto y tolerar la toma de decisiones de un jefe con criterios personales o desalineados con los criterios que una persona que ostentase la propiedad de la compañía, aplicaría.

Creo amigo Agustí, que has iniciado un delicioso camino sin retorno y eso no es malo, ¿para que quieres un retorno en un camino así? Cuenta con mi apoyo para cualquiera de las 100 veces que puedas caer y te tengas que levantar, porque de eso va ser empresario.

 AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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No es lo mismo vender que que te compren

La escena discurre en una agencia de viajes de una cadena importante. Después de 15 minutos informándose de viajes, de los cuales ninguno cubre sus expectativas, Gabriel descubre un catálogo sobre viajes a Oriente Medio. Reproduzco el diálogo que se produjo a continuación.

Gabriel: ¡Un viaje a Tierra Santa! ¡La ilusión de mi vida!

Dependienta: No se lo recomiendo.

Gabriel (extrañado): ¿Por qué?

Dependienta: Se come muy mal…

dependienta-agencia-de-viajesLa escena anterior se produjo en el marco de una sesión formativa de análisis de procesos de venta. El ejercicio empezaba distribuyendo el equipo entre agencias de viajes en Sant Cugat. Cada equipo tenía un ficha de “Mistery Shopping” en que tenía que evaluar aspectos como orden, limpieza, presentación y, especialmente, el proceso comercial seguido por el agente: Presentación, Posicionamiento, Descubrimiento, Construcción y Cierre.

El ejemplo anterior es sólo una muestra del cúmulo de despropósitos que vivimos, dignos de una película de los hermanos Marx. De hecho, algún consultor  pensó que el ejercicio estaba amañado para que tuviera más salsa. Nada más lejos de la realidad.

Algunos ejemplos:

-          Ante una petición sobre un catálogo oficial de la agencia nos contestan : “Esta compañía no tiene buenos barcos, están muy escacharrados. No me parecen seguros” .

-          No podían dar información sobre disponibilidad de plazas en un hotel: “Le llamamos el lunes” (3 días más tarde).

-          En una agencia perteneciente a una compañía aérea nos dijeron que no se podían programar viajes a esquiar en avión.

-          En ningún caso fueron proactivos en identificar nuestros intereses, ni en plantear alternativas:  perfil de viaje preferido, duración deseada,  número  de personas, presupuesto, hijos, intereses personales.

-          En ningún caso nos pidieron datos de identificación para realizar un seguimiento de la oportunidad comercial.

-          La puntuación media obtenida fue de 3 sobre 10. La máxima 6

-          Todo el equipo coincidió en que habría abandonado la agencia a los dos minutos, si no hubiese sido un ejercicio.

A mí no me sorprendió el resultado. Hace tiempo que pienso que si los comerciales tuviesen un nivel de excelencia equivalente al de los operarios que producen lo que ellos venden, las empresas se hincharían a vender.

Recuerdo el caso de una red comercial con más de 300 puntos de venta a nivel nacional. Comparamos oficinas con resultados medianos con una oficina que año tras año estaba en la cabeza del ranking anual de ventas. Identificamos que la diferencia era una cuestión de actitud:

·         En las oficinas medianejas los empleados tendían a quejarse: no es una buena zona, hay varios centros de la competencia,…

·         En la oficina récord, cuando alguien se detenía en el escaparate, salían a hablar con él y frecuentemente acababan sentándolo dentro.

bebe-llorandoLa primera actitud es típica en los equipos comerciales. Oyes: “La culpa es de producción”, “nuestros productos no son competitivos en costes”, “marketing no nos apoya”… o más de moda ahora, “estamos en crisis”. La segunda actitud, no tan frecuente, refleja un sentido de responsabilidad de lo que nos sucede.

Frente a la crisis las empresas tienden a adoptar una de estas dos actitudes, aunque son actitudes que se tienen que haber cultivado en el pasado. Cómo reacciona la dirección en época de vacas gordas, marca la reacción en tiempos de crisis -cuando la actitud es crítica para sobrevivir.

En expansión más que vender, los clientes te compran. Y los comerciales disfrutan de ingresos cuantiosos, y las fábricas trabajan a destajo. Ahora en plena crisis, el personal de producción espera desolado que lleguen los pedidos. Y sueñan con alguien que salga a la calle a vender con una actitud heroica. La típica historia americana de éxito y -de supervivencia- de lanzarse a vender pizzas, recambios de automóvil o tostadoras.

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Pero existen aspectos operativos que se pueden trabajar a corto plazo para mejorar la eficacia comercial:

1.     Seleccionar mejor a qué clientes ir.

2.     Tener claro qúe productos pueden tener más salida y son más rentables.

3.     Incrementar el ritmo de visitas a cliente optimizando la planificación y dedicando más tiempo.

4.     Realizar formación a los comerciales para dotarles de argumentos y herramientas frente a la crisis.

Pero lo que realmente marca la diferencia es la cultura (actitud) del equipo y eso no se cambia de la noche a la mañana. Si no has tenido un control sobre tu red comercial, difícilmente vas a poder movilizarla y cambiar sus formas de actuar por la vía urgente. Las preguntas verdaderamente importantes para saber si vas a poder conseguir algo son:

·         ¿Hay un profundo sentimiento de empresa?

·         ¿Hay un profundo sentimiento de la responsabilidad?

·         ¿Existen hábitos y sistemas de gestión que permitan dirigir nuestros esfuerzos comerciales y operativos de manera coordinada hacia donde más interesa?

·         ¿Tienen todos (especialmente los vendedores) hambre, ilusión y pasión por vender, por ayudar a los clientes con una contribución diferencial?

Quizás ahora ya sea tarde para ver si tu equipo comercial va de VÍCTIMA o de HÉROE, porque son actitudes que se gravan a fuego en el cerebro del equipo en tiempos de vacas gordas.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D.  A mí me encanta comprar al que me sabe vender, te deja con una muy agradable sensación en el cuerpo. No sé si es por deformación profesional.

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SSII ¿Enemigo público número 1?

Hablaba hace unos meses con la Directora Financiera de una importante empresa química, su incrédula mirada me decía ¡No es posible que los pedidos se entren en el sistema después de recibida la mercancia! ¡El sistema no lo permite!  Una vez más un directivo olvidaba que detrás de los sistemas siempre hay personas.

ejecutiva-sorpresaHabíamos realizado un análisis de los stocks de esta empresa y pensabamos que si aprovisionaban mejor podrían reducirlos. Cuando fuimos a ver los plazos medios de suministro de sus proveedores, descubrimos que muchos de ellos eran perfectos, ¡su plazo de entrega era de cero días! ¿Cómo lo hacían? Muy sencillo:

  • Los pedidos los confeccionaban a mano y los enviaban por FAX. Eso sí, según cantidad sugerida por el ordenador y después retocada.
  • El seguimiento de los pedidos lo hacían mediante un Excel donde registraban cada pedido lanzado a proveedor.
  • Cuando llegaba el camión con la entrega del proveedor contaban la cantidad entregada, que siempre difería del pedido teórico y creaban un pedido nuevo por la cantidad recibida.
  • Después hacían la entrada del pedido en SAP, por ello el plazo de entrega era cero. ¿Por qué hacían esto?

Para resolver un problema (y generar veinte):

  • Eliminar el trabajo administrativo asociado a los incumplimientos de los proveedores.

Miles de directivos habían pensado que con la llegada de la tecnología su vida iba a ser más fácil, las empresas iban a funcionar prácticamente solas e iban a tener unos procesos que no dependerían de las personas. Desde sus despachos iban a poder controlar “el cotarro” mediante un cuadro de mando que les iba a dar las decisiones prácticamente hechas. Sin embargo los departamentos de sistemas, a pesar de lo mucho que nos aportan:

  1. Se han convertido en el foco de las iras en todas las organizaciones. ¿Alguien está contento de él? 
  2. Constituyen una partida enorme en el presupuesto. 
  3. Es el principal aliado de las personas que quieren eludir su responsabilidad sobre lo que sucede. La culpa de todo es de los sistemas. teclado-incendiado

En cuanto a los directivos:

      4.    Piensan que Detrás de todo gran problema hay una solución tecnológica (ver punto tres anterior).

      5.     Los sistemas son una gran caja negra para la dirección y para toda la organización.

Sin embargo la realidad nos lleva a concluir que las tecnologías han contribuido a mejorar sustancialmente la eficiencia de las organizaciones. Si intentamos dar una visión externa y un poco más objetiva:

  • Los usuarios no utilizan los SSII correctamente, como en el caso expuesto y docenas de casos similares que he observado.
  • La inmensa mayoría de problemas que tienen los departamentos de sistemas los generan los propios usuarios por el mal uso que hacen de ellos.(ver punto 1)
  • Las iras por los problemas caen sobre el departamento de sistemas. ¿Porqué? (ver punto cinco)
  • En muchas ocasiones se buscan soluciones tecnológicas que en realidad de lo que requieren es de mayor capacidad de dirección en todos los niveles de mando, que es más barato.
  • Se podría sacar mucho más rendimiento a los sistemas actuales en las empresas si directivos y usuarios asumieran la responsabilidad sobre ello, en vez de pasársela a otros.

Supongo que la soberbia nos impide pensar que buena parte de los problemas de las organizaciones derivan de la incapacidad de sus directivos para controlar lo pequeño y si las cosas no van bien seguramente es derivado de algún gran problema (Entre paréntesis la elusión de responsabilidad típica): 

  • El departamento de SSII (a estos hay que machacarlos)
  • El equipo no es el correcto (hay que cambiar el equipo)
  • La crisis (los vendedores pueden relajarse, no es su problema. Además tienen un buen cojín, ya que se han forrado en los periodos de vacas gordas)

Este fenómeno me recuerda al libro de la guerra de los Mundos. Los invasores extraterrestres vienen a ocupar laguerra-de-los-mundos tierra pues necesitan el agua y la sangre de los humanos para sobrevivir. El hombre con todo su armamento no es capaz de hacerles frente. Al final los extraterrestres, después de exterminar a media humanidad caen víctimas de su prepotencia. Son derrotados por los seres más diminutos, las bacterias contenidas en el agua que bebían, para las que no estaban preparados.

El caso inicial era una empresa auditada. El proceso deficiente lo pasaban por alto los auditores todos los años. La empresa anterior estaba certificada ISO. Todos los años obtenía la certificación. El Director General no sabía que se operaba así. ¿Cómo puede una empresa detectar casos como este? ¿Cómo podían los extreterrestres detectar las bacterias?

Mi conclusión es que:

  • Faltan Direcciones Generales que realicen diagnósticos precisos y que no se basen en información de baja calidad ni en opiniones de directivos que eluden sus responsabilidades y que cuentan la realidad como a ellos les interesa.
  • Faltan directivos que de vez en cuando miren las cosas con lupa (no es demasiado difícil), se arremanguen y retomen la esencia de lo que a las pequeñas empresas las empieza a hacer grandes: la atención del detalle a todos los niveles. Lo pequeño importa. NO hace falta que la cadena hotelera encueste a 5000 clientes. Basta con bajar al hall del hotel y preguntar a 20. Basta con hablar media hora con un cliente.
  • Faltan directivos que lean libros, pero no con el ánimo de reafirmar sus puntos de vista a cada línea que leen, sino con espíritu destructivo frente a sus propios paradigmas.
  • Faltan directivos que cada día paren media hora para pensar.
  • En resumen falta: ILUSION, CURIOSIDAD, PERSEVERANCIA, HUMILDAD.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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