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Mi última conversación con Josep

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Mi última conversación con Josep

Fue mi última conversación con Josep. Llegamos los dos al acceso al AVE, en Atocha, 15 segundos antes del cierre del embarque. A los que me conocen no les sorprenderá que yo llegue en el último momento a embarcar, y si mirabas a Josep tampoco debía sorprenderte demasiado. Su pelo más largo de lo que esperaría de alguien de su edad, siempre alborotado, y sus gafas a medio camino entre los ojos y la punta de la nariz, apuntaban que tenías delante a un genio despistado, el típico que llegaba al AVE in-extremis. ¡Menuda pareja!

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Cómo no tener que gestionar el cambio

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Cómo no tener que gestionar el cambio

La gestión del cambio empieza mucho antes de que tengamos un proyecto definido, es más, es anterior a ni tan siquiera pensar que hay que hacer un proyecto. Posiblemente el concepto de gestión del cambio sea de los más prostituidos en el mundo de la gestión. Se utiliza y abusa de él para denominar cualquier cosa que se parece a la gestión del cambio pero que no es más que un destilado del concepto que ha perdido su esencia. Vamos a profundizar en el tema.

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Hoy salgo del armario

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Hoy salgo del armario

No tengo recuerdos especialmente felices de mis tiempos en el colegio,  ni de los profesores, ni de las clases ni de los compañeros. Cuando me remonto a mi periodo académico, mis recuerdos son más bien negativos. A los que me conocen les chocará cuando lean esto, ellos me ven como una persona sociable, alegre, positiva y a la que es muy difícil sacar de su situación de equilibrio. No creo que nadie me considere un amargado a pesar de lo que voy a contar.

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La gestión por valor añadido y por qué el crowdfunding tiene futuro

calvin y hobbesEn mi último post contaba una anécdota sucedida en una gran empresa. En esta superempresa pensaron que era una idea genial eliminar las secretarias y que cada uno se comprara los billetes de sus viajes(en realidad la idea se la metió en la cabeza una consultora de alto valor añadido, jejejeje). Comparemos el coste antes y después:

  • Secretaria: 1 hora a 15€ la hora: 15 euros.
  • Directivo: 1,5 horas a 90€ la hora: 135 euros.

¡Fantástico! Se han gastado un dineral en consultoría para multiplicar por 9 el coste de organizar un viaje. Y encima en el consejo están más contentos que unas pascuas porque han reducido los costes de estructura.

laughing-120064427945_xlargeOtro ejemplo. Vas a pedir un crédito al banco y acabas sentado con el director de la oficina bancaria, un señor con un sueldo de 70.000€ al año. En principio parece una buena idea porque tu vas al banco y te atiende un señor senior con un traje caro que pasa el fin de semana jugando a golf como tú. Pero, veamos el proceso:

  • Dos señores que ganan/pretenden ganar un buen sueldo hablan de pedir/conceder un crédito y,  después de hablar sobre la crisis, el estado de la nación y el origen del universo, el output es una enorme lista de documentación a preparar.
  • La secretaria, de sueldo bajo, el mínimo, prepara y envía la documentación al director de la agencia bancaria que la reenvía, después de verificar que esté todo, que nunca lo está, a sus oficinas centrales.
  • En las oficinas centrales revisan la información y deciden si sí o si no y comunican el resultado al director de la oficina bancaria, eso si no han pedido unos cuantos papeles más y vuelta a empezar.
  • El director de la oficina bancaria te comunica el veredicto y como no puedes hablar con los señores de servicios centrales, te tragas lo que te digan.

Aunque el director de la oficina bancaria fuese capaz de hacer estas operaciones 200 veces al día, el procedimiento sería extremadamente ineficiente.

Si a eso le añades que firmas un crédito que te obliga a pignorar una cantidad equivalente al riesgo total, con lo que el riesgo para el banco es nulo y además, cada año te obligan a renovar con unos costes de renovación de 300€, incluido unos costes de estudio innecesarios, ya que está claro que la operación no tiene riesgo, ya no es que el banco no te aporte valor, es que el proceso es una auténtica orgía de despropósitos.

¡No puedes tener a un señor aportando nulo valor a sus clientes finales cobrando un sueldo de 70.000€/año y cobrándote comisiones por todos lados!

Después, claro, aparece el crowdfunding, donde los intermediarios inútiles desaparecen, y los bancos empiezan a preocuparse... En este artículo analizan la preocupación del BBVA por el tema.

En julio publicaba un post en el que comentaba el resultado de un estudio conjunto realizada por un equipo de improva y del departamento de investigación del IESE.

https://improsofia.wordpress.com/2013/07/01/sobre-fabricar-morcillas-y-coches-en-la-misma-linea-productiva/

llorarEn este estudio se verificaba como la mayor parte del tiempo de los mandos intermedios era dedicado a tareas de nulo o muy bajo valor añadido. Desde entonces he hablado sobre el tema con un montón de directivos. Muy, muy pocos, tienen la suficiente lucidez como para darse cuenta de que ese modelo tiene que cambiar, menos están haciendo algo al respecto.

Tenemos que empezar a pensar en términos de valor añadido al cliente. Todo aquello que no aporta valor al cliente debe ser eliminado (esto es el lean, nada más), incluido los altísimos directivos que compran billetes de avión o pierden el tiempo en similares. Esa es la principal razón por el que la filosofía del lean manufacturing puede ser aplicada en banca, seguros,...

La lástima es que después de la que han liado los japoneses con el lean la gente se quede únicamente con una visión muy parcial sobre qué es lo que debe ser eliminado: los directivos lo primero.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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Generar y distribuir conocimiento

euromaHace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión "Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico", en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar:

  • ¿Cuál es el rol de los mandos intermedios en la excelencia operativa o en su ausencia?
  • ¿Se puede desarrollar un modelo socio-matemático que ayuda a ser más eficiente a la hora de determinar dónde ubicar una instalación fabril o un almacén desde el punto de vista de la cadena de suministro?
  • ¿Se pueden entender mejor las causas por las que existen tantas dificultades para implantar el Lean en España?
  • ¿Qué aspectos críticos subyacen al éxito operativo de Zara?

En este tema de colaboración empresa-universidad siempre hay el mismo problema. Por un lado las universidades no están acostumbradas a trabajar con las empresas, les incomoda la presión a corto plazo y tienden a hacer investigación muy académica más que investigación aplicada, lo que les permite ir a su aire (lo que realmente les gusta), contribuyendo a engrandecer el abismo entre ambas instituciones; por otro lado, las empresas tienen un día a día tan intenso que no les da para pensar que haya nadie allí fuera que les pueda ayudar, y mucho menos, los académicos universitarios, a los que perciben como poco prácticos y nada pegados al terreno.

Aún así puntualmente Universidad y empresa colaboran en temas de gestión, no con la misma frecuencia que lo puedan hacer en temas tecnológicos "hard", pero también lo hacen. He puesto entre comillas "hard", porque en realidad tanto si hablamos de gestión como si hablamos de producto, estamos hablando de tecnología, entendiendo la tecnología como conocimiento, en unos casos aplicado a producto, lo que lo hace muy tangible y en los otros casos a procesos de negocio, lo que los hace más intangibles aunque no menos tecnológicos.

El congreso de EUROMA me sirvió para terminar de diagnosticar un problema que nadie parecía tener identificado como tal, pero que yo hacía años que intuía. Muchas de las investigaciones que se desarrollan entre empresa y universidad son lo que yo calificaría como "One shot research". Durante mi carrera profesional había ido encontrado algunos ejemplos, pero en este congreso me vi inundado por ellos. Pondré un ejemplo:

texto práctico

Quizás sí que, poco a poco, muy poco a poco, a través de sus clases, su segunda gran área de actividad, el académico investigador logre hacer llegar parte de sus resultados a la sociedad. Las publicaciones normalmente no sirven de mucho, esos densos "papers" académicos son absolutamente indigeribles para el común de los mortales, casi tanto como los post de improsofía.

iconoINSIGHTAprovecho para destacar la iniciativa del IESE "IESE INSIGHT" que precisamente lo que busca es acercar las investigaciones académicas al gran público, adaptando lenguaje y contenidos para que todos podamos sacar el máximo provecho del trabajo investigador del profesorado.

¿Y cómo podemos hacer que todo ese conocimiento fluya? TENGO UNA IDEA

¿Quién está interesado en hacer fluir dicho conocimiento? ¡YO, MI EMPRESA!  :)

Las empresas de consultoría deberían ser por definición las responsables de la comercialización del conocimiento. Una buena consultora debería ser una organización capaz de inyectar conocimiento en sus clientes, ya sea a través de la formación, de la implantación de tecnología (conocimiento enlatado) o la implantación de nuevos procesos y formas de hacer. Y ese conocimiento lo tiene metido en las cabezas de sus equipos, lo inyecta en sus equipos a través de la formación y es capaz de generarlo a través de un trabajo de investigación y de identificación de nuevas prácticas.

Una consultora excelente es aquella que es capaz de nuevas formas de aportar valor a sus clientes que sus competidores ni imaginan y la mejor forma es colaborar con los generadores de conocimiento, las universidades, para crear nuevos servicios y evitar que el conocimiento generado solo sea beneficioso para unos pocos.

En España tenemos varías de las mejores y más prestigiosas escuelas de negocio del mundo, ¿No deberíamos dejar de importar modas americanas de management de una vez?

Esa es mi guerra.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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