Los proyectos de Lean Office se cuentan por fracasos, o casi.

 

A diferencia de los proyectos de lean en plantas productivas, que generan retornos generosos con facilidad, los proyectos de lean en procesos directivos o de gestión acaban generando la sensación de que la intervención realizada ha sido puramente cosmética.

 

Las razones por las que los retornos son más difíciles en las funciones corporativas se podrían resumir en:

  • Muchas de las actividades corporativas tienen un bajo nivel  de estandarización (reuniones, gestión del correo, resolución de problemas, proyectos).
  • A diferencia de las fábricas, donde un único proceso puede ocupar a un buen número de personas, en las áreas corporativas una única persona puede compartir su tiempo con una gran diversidad de procesos. Buscar eficiencias a nivel individual implica hacer una doble lectura del puesto de trabajo, desde el punto de vista del proceso revisado y desde el punto de vista del conjunto de actividades que el puesto desarrolla.
  • En planta las mudas son bastante evidentes (movimientos innecesarios, personal no operativo, niveles de stock elevados, etc). En servicios centrales no siempre ocurre esto. Por poner un ejemplo, no es fácil saber si un ingeniero mirando una pantalla está pensando o si simplemente sabe dormir con los ojos abiertos (lagoftalmos diurnos).
  •  Pero por encima de las anteriores domina lo que llamamos la historia. Cuando una empresa lanza un proyecto de lean en una planta productiva, esta lleva muchos años de trabajo avanzado:
  • Un cierto nivel de estandarización de los procesos productivos, aunque solo sea el más básico de “Unidades producidas por hora hombre”.
  • Desde hace años se ha mostrado un interés en mejorar rendimientos y productividades, quizá no de forma muy estructurada y sistemática, pero si que con una cierta visión de procesos. Los problemas se han ido atacando lo suficiente como para que los rendimientos hayan ido mejorando.
  • Se trabaja con unos determinados hábitos de gestión, como disponibilidad de un plan maestro de recursos, planificación y programación sistemática de los recursos necesarios, roles de mando relativamente claros, etc.

 

Sin embargo en servicios centrales, los puntos  de partida son muy diferentes, ya que no existe el historial de gestión y de trabajo por procesos de la fábrica y sin embargo se pretenden conseguir resultados similares con esfuerzos parecidos. El resultado, como no podía ser de otra forma, es casi lamentable.

 

Hace unos años, un fabricante de coches (es fácil imaginarse cuan exigentes podían ser los estándares de funcionamiento) nos pidió revisar el funcionamiento del mantenimiento en una de sus fábricas. Sorprendentemente las ineficiencias del equipo de más de 100 personas superaban el 30% y, aunque la calidad del trabajo era bastante buena, pensábamos que el rendimiento de la fábrica podía mejorar en 3 puntos porcentuales. El problema fue explicarle al orgulloso OEM que de todo lo que sabían de gestión prácticamente nada lo aplicaban al proceso de mantenimiento.

  • No habían medido nunca la productividad del personal de mantenimiento. Que, por cierto, la única forma de medir es pasando jornadas completas con el personal de mantenimiento para ver dónde se les van las horas.
  • A pesar de la estacionalidad del trabajo de mantenimiento, la plantilla era estable a lo largo de todo el año. No tenían un plan maestro de producción que ajustase el personal de mantenimiento a la carga de trabajo.
  • A pesar de tener un objetivo de reducir el mantenimiento correctivo, no se gestionaba el % de mto, correctivo en el día a día.

 

Es decir, cosas que para ellos eran habituales en producción, no se sabe bien por qué tipo de ceguera no lograban ver que en mantenimiento no existían. Eran cosas básicas que has de poner en marcha antes de lanzar un proyecto de lean que proponga cosas como aplicar la mejora continua.

Si a la propia gente de producción les es difícil aplicar los conceptos de lean en ámbitos en los que no están acostumbrados, ¿cómo no va a ser difícil aplicarlo en áreas en las que no están acostumbrados a una gestión de la eficiencia y en sectores en los que tradicionalmente la presión por el rendimiento ha sido baja?

 

Como dice José Manuel, un compañero de Improva, “nadie empieza la creación de una joya tallando una piedra”.

 

Las soluciones de manual y prefabricadas son peligrosas en los servicios corporativos. Los paquetes estandarizados para implantar lean, como el que produce rosquillas idénticas una detrás de otra con la misma receta, son susceptibles de fracasar.

 

Así que aquí os dejo unas recomendaciones antes de abordar el gran proyecto:

  • Lanzar primero una cultura de eficiencia personal, que no de laboriosidad. No se trata de trabajar sin parar, se trata de cuestionarnos continuamente el valor añadido de una actividad respecto a su coste temporal y económico.
  • Analizar procesos, pero también el mix de actividades que desarrolla cada individuo.
  • Atender a las necesidades específicas de cada área para encontrar dónde debemos poner el foco. No todo es productividad. En un área financiera, la prioridad de un proyecto lean podría ser cerrar sistemática y puntualmente todos los meses. En un área de recursos humanos podría ser flexibilizarse acortando el plazo necesario para la incorporación de talento. En el conjunto de unos servicios corporativos, la prioridad podría ser reducir el espacio necesario para minimizar el coste de los alquileres. La prioridad general de una organización podría ser agilizar la toma de decisiones mediante una herramienta como Synapcor, o reducir las ineficiencias asociadas al uso del email y a los modelos tradicionales de reuniones.
  • Cuestionarse en cada momento si lo que se precisa es implantar mejora continua en un área o replantearse las actividades de arriba a abajo. Determinados cambios jamás surgirán de un grupo de mejora.
  • Si lo fundamental y prioritario está cubierto, quizá tenga sentido lanzarse al proyecto de 5S’s y que las mesas estén limpias y relucientes.
  • Y finalmente, una recomendación general. En una fábrica con un historial de gestión es fácil entrar, implantar algunas herramientas lean y generar resultados. Por eso se lanzan muchos proyectos sin estimar a priori el impacto previsto. También es cierto que esto genera que en ocasiones no se saque todo el potencial existente. Sin embargo en áreas no productivas, en realidad en cualquier área, es importante saber a priori qué objetivos de mejora nos podemos marcar. Para eso hay que cuantificarlos y tener claro cómo se van a generar.

Fernando Gastón

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