Almirall, una farmacéutica líder cuyos objetivos están centrados en la investigación para la mejora de la calidad de vida de las personas, es todo un referente en cuanto a su modelo organizativo. Carles Blanquer nos cuenta cómo fue su proceso de transformación desde la perspectiva del Director General Industrial.

 

¿Por qué se lanzó el proyecto de transformación en Almirall?

En la situación de partida, de especial dificultad para las Empresas del sector, observamos factores negativos que nos llevarían a una reducción de nuestra competitividad, debido a un incremento de nuestro coste por unidad.

Estábamos convencidos de que nuestra Cultura, estilo de Dirección y Organización no favorecían la participación del personal en un programa de «Eficiencia Operacional», de forma que se alcanzasen resultados significativos. Que no era suficiente la simple aplicación de metodologías como veníamos haciendo desde hacía años, sino también la necesaria participación del personal a un nivel muy superior.

 

¿Cómo fue el proceso?

El proceso consistió en una profunda transformación cultural y organizativa, de la organización Industrial como base de la implantación de un programa de eficiencia, con el que conseguimos unos excelentes resultados durante 5 años, tanto en costos y servicio como mejorando al mismo tiempo la Calidad y la Seguridad.

Como factor principal para el éxito del proceso fue conseguir alcanzar un nivel de compromiso y de satisfacción personal y profesional de la plantilla comparable a un trabajo autónomo, promocionando su desarrollo mediante un entorno organizativo y cultural favorable para la iniciativa y la toma de decisiones en todos los niveles. Para ello acercamos la toma de decisiones operativas a quienes estaban más cerca del proceso y aplicamos la autoridad para ejercerlas basada en el conocimiento y no en la jerarquía. Un modelo de Organización Horizontal.

Se mejoraron significativamente los resultados de costo y eficiencia, reduciendo a la vez la estructura de gestión y traspasando la responsabilidad y la toma de decisiones al nivel inmediato inferior mediante un procedimiento que evitó cualquier riesgo.

 

¿Cómo afectó eso a la organización?

Desde una organización tradicional por departamentos (Ingeniería, Calidad, Fabricación, etc.) donde todos los componentes de su plantilla tenían la misma especialidad, pasamos a una organización por procesos constituidos por equipos multidisciplinares.

Creamos una organización por módulos compuestos por un equipo de técnicos y otro de operarios, los cuales fueron responsables del proceso completo de manufactura de una lista de productos y cuyo objetivo de mejora anual era el mismo para todos ellos.

Cada equipo nombraba a su propio coordinador, quien reportaba semanalmente por encargo del equipo al Director de Planta.

Se desarrolló un completo panel de indicadores para la autogestión de los equipos y otro de resultados de los indicadores industriales respecto a objetivos anuales, incluida su mejora continua.

Por supuesto, cambiamos el rol de los Managers, pasando su gestión del día a día a los nuevos módulos y a funciones de desarrollo de equipos y personas, así como a la mejora de los procesos. Los nuevos roles fueron Facilitador, Consultor de la especialidad, Process leader y Proyect leader.

 

Resultados cuantitativos del nuevo modelo

Las mejoras porcentuales en el periodo de 5 años de los principales indicadores fueron las siguientes:  

PRODUCTIVIDAD: 21% de incremento

SERVICIO (OTIF): 85% de incremento

EFICIENCIA PRODUCCION .OEE:

  • Planta A: 74% de mejora
  • Planta B: 41% de mejora

INCIDENCIAS DE CALIDAD EN EL PROCESO: 56% de reducción

FRECUENCIA DE ACCIDENTES: 62% de reducción

GRAVEDAD DE ACCIDENTES: 50% de reducción

MERMAS DE MATERIALES: 39% de reducción

PRESUPUESTO ANUAL DE GASTOS:

  • 17% de reducción en Farmacéuticas
  • 20 % de reducción en Químicas                                                 

INVENTARIOS (DIO): 16 % de reducción (proyecto iniciado en los últimos dos años)

COSTE MEDIO PRODUCCION:  17% de reducción (alcanzado en los primeros 4 años)

 COSTE MATERIALES: 2,26 millones de euros de reducción en optimización de formatos, cambios en materiales, etc.

REDUCCION DE ESTRUCTURA:

  • Directores: 45 % de reducción
  • Managers: 32% de reducción
  • Plantilla directa: 20% de reducción
  • Plantilla indirecta: 23% de reducción

 

Resultados cualitativos del nuevo modelo

Una participación muy activa del personal de base en el proyecto de cambio. Pudieron ejercer su liderazgo en grupos de mejora, actuando en muchos aspectos como ejecutivos.

Significativo incremento del trabajo en equipo en todos los niveles de la plantilla.

El personal asumió mayores cuotas de compromiso para mejorar anualmente los costes, la calidad y la seguridad.

Una mayor dedicación de los mandos hacia actividades que aportan valor, y no a la gestión rutinaria del día a día.

Un incremento significativo de la motivación profesional de la plantilla.

Una considerable mejora de clima con los Sindicatos, Comités de Empresa y trabajadores, que posteriormente ha facilitado la puesta en marcha de otros proyectos estratégicos.

Mejor colaboración entre los Directores, rompiéndose así las barreras tradicionales.

 

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