Aún sin formar parte del equipo de RRHH alguna vez nos ha tocado entrevistar a alguien para un puesto de trabajo. Tanto puede ser un estudiante en prácticas como un candidato para la reestructuración del equipo de un cliente. Y aunque dicen que la primera impresión es lo que vale, hay que considerar otros aspectos.

Durante la entrevista intentaremos averiguar o contrastar competencias y habilidades. Para no caer en la trampa mental que puede surgir, es interesante conocer qué sesgos nos pueden hacer tomar decisiones equivocadas.

 

El efecto “halo

Hablamos de halo cuando una persona tiene una característica sobresaliente que domina por encima de las demás. El origen viene de la imagen de un santo que lleva un halo encima, y al que automáticamente se le considera santo. Nos pasa igual con las personas, p.ej. una persona muy bien vestida nos puede no dejar ver otros aspectos más negativos o al revés, una persona inexpresiva puede hacer que no le veamos cosas positivas.

 

El efecto espejo

Esto sucede cuando valoramos mejor a una persona porque se parece a nosotros. Puede ser por características como la raza, género, estudios,… o incluso algún aspecto físico.

A veces puede pasar que en la plantilla de una empresa haya poca diversidad (misma edad, mismos estudios,..) lo que tiene su lado positivo pero también aspectos negativos como que hay menos variedad de competencias y menos creatividad para aportar soluciones innovadoras.

 

El efecto inflación

Cuando la persona que hace la entrevista sabe que lo que decida tendrá una clara repercusión en la retribución del candidato o en su promoción. Con el tiempo se suelen dar puntuaciones más altas a los candidatos con potencial.

 

El efecto “numeritis”

Cuando se comparan dos evaluaciones, sólo se tienen en cuenta las puntuaciones obtenidas. A veces las puntuaciones obtenidas tienen pequeñas desviaciones que realmente no son significativas, por lo que siempre es mejor pensar en rangos de puntuación. Por ejemplo, si un candidato tiene una puntuación de 4,3 en liderazgo y el otro candidato un 4,5, la diferencia realmente es mínima, por lo que se deberán coger otros criterios para decidir, como quién encaja mejor en la cultura de la empresa, etc.

 

El efecto “dispersión”

Cuando hay varias evaluaciones con resultados dispares, no se puede simplemente hacer la media. Por ejemplo, si hay dos evaluadores y uno dice que el candidato es muy simpático y el otro dice todo lo contrario, no se puede concluir que es “medio simpático”. Habrá que buscar los motivos de las diferencias y qué argumentos tiene cada uno para valorar de una forma u otra.

Para evitar este tipo de sesgos, se puede utilizar una entrevista semiestructurada que sirva de guions y que haga la comparación entre candidatos más fácil. También es interesante facilitar formación a los evaluadores, ya que una decisión errónea puede llevar a consecuencias desagradables para ambas partes, tanto para la empresa como para el candidato.

Cristina Surroca

 

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