Nos esforzamos en lograr niveles de perfección enormes en las bases de nuestra organización y olvidamos los potenciales de mejora de sus directivos y gestores.

Si te miras con perspectiva cualquier organización, llama la atención el orden existente en sus operaciones productivas y la presión que tienen por mejorar, con mucha mayor tensión tras estos últimos 10 años. Pero no ha sido solo cuestión de la presión que ha puesto la crisis en esta última década. En los últimos 20 años ha habido una progresión espectacular en la mejora del rendimiento operativo en las operaciones. Donde antes, como consultor, identificabas fácilmente ineficiencias del 50%, actualmente encuentras pérdidas de tiempo del orden del 15%. Las direcciones de las empresas están mucho más cualificadas que hace 20 años y eso se ha notado en los resultados y en las dificultades de las consultoras para aportar más valor añadido. Pero ese 15%, 5% y 10% en muchos casos, va a costar más atacarlo. Conforme nos acercamos a la excelencia, inevitablemente, cuesta más mejorar.

Una cuestión terminológica. En todo el texto hablaré de “personal operativo” y “trabajadores” denominando a todo aquel que no se dedica a la gestión, ya sea un administrativo, un mozo de almacén, un carretillero, un vendedor o un operario de línea productiva. El resto son gestores, mandos, mandos operativo directivos, etc.

Pero la mejora conseguida en la eficiencia de los trabajadores contrasta con la poca evolución que se percibe en la eficiencia de la labor directiva y de los gestores en general. Si pensamos en que a lo que principalmente deben dedicar tiempo los directivos y mandos es a la resolución de problemas (función que adopta muchos aspectos) y la toma de decisiones, y con esa imagen en mente nos vamos a analizar cualquier organización, nos daremos cuenta de que la eficiencia con que se desarrollan las funciones de mando está al nivel de la eficiencia de los trabajadores de hace 20 años… como máximo. Una pista: el 25% de tiempo se dedica a procesar correos electrónicos y el 90% del tiempo dedicado a los correos no debería existir.

Pensemos ahora en algunos elementos en la labor de los trabajadores que afectan positivamente a su eficiencia:

  • Un único sistema, el ERP, de naturaleza transaccional, da una cobertura integrada de toda la actividad operativa.
  • Toda la actividad operativa que desarrollan los trabajadores está registrada en este sistema: facturas, órdenes de fabricación, pedidos, órdenes de trabajo, etc.
  • Las prioridades las marca el cliente y tienden a estar bastante claras para todos los que tienen que ejecutar un trabajo.
  • La eficiencia con la que se desarrolla el trabajo operativo se controla continuamente y es motivo de preocupación de manera continuada.
  • Los trabajos pendientes y los stocks son gestionados continuamente. Todo trabajo pendiente de servir genera un stock de MP, WIP o PA que está registrado y debe ser minimizado. El trabajo pendiente está siempre controlado y continuamente se toman decisiones para reducirlo.
reflexión

Al contrastar veremos que en las labores directivas pocos de los elementos que garantizan el poder ser eficientes están presentes:

  • No hay ningún sistema donde quede registrada la actividad directiva ni del personal de estructura.
  • Vete a saber lo que tiene cada uno en su agenda, Outlook, en multitud de documentos Word, Excel, Powerpoint, etc. Los formatos de las actas de todo tipo de reuniones es diverso y no existe un repositorio de proyectos, ni de tareas pendientes, ni de prioridades.
  • Cada uno aplica sus propios criterios a la hora de determinar a qué dedicar el tiempo.
  • Nadie se dedica a evaluar la eficiencia de la labor del personal no operativo o indirecto. Inferior al 50% en el mejor de los casos en base a observaciones y análisis realizados.
  • Nadie sabe qué es todo lo que hay pendiente de hacer en la organización. Un enorme stock de trabajo pendiente no identificado.

Una de las características curiosas de este descontrol es que cuando se produce una reestructuración, de las que ha habido unas cuantas estos últimos años, un montón de tareas dejan de hacerse. Poco a poco y con el tiempo se va descubriendo todo lo que se ha destruido cuando se podó la organización.

Por todo esto, al trabajo de gestores y directivos se deben incorporar medidas de control y procedimientos marco preestablecidos que regulen tareas pendientes, asignaciones de cada uno, estándares para las diferentes tareas y detección y reducción de mermas en la producción (traducidas en este caso por norma general en pérdidas de tiempo). Mediante la incorporación de plataformas como Kaizen Team (actualmente en desarrollo) lograremos controlar estos puntos de pérdidas, mejorando así la eficiencia de los gestores de las organizaciones.

En definitiva, hemos trabajado duro para que la base de nuestras empresas sea lo más funcional y eficiente posible. Realmente la labor está dando su fruto, pero ahora nos toca aplicarnos el cuento a nosotros.

Fernando Gastón

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