Detectar posibilidades de mejora, evaluar relación coste-beneficios y priorizar.

Llevo los suficientes años en el ámbito de la consultoría de organizaciones como para saber que, entremos en la organización que entremos, entenderemos cómo funciona y encontraremos diferentes oportunidades de mejora. No importa lo excelentes que sean los organigramas y los flujos de trabajo y comunicación de la organización, siempre podremos dar un enfoque que mejore la actividad y ayude al cliente a ir más allá.

Y ojo, que no hablamos de empresas con un nivel de exigencia bajo. Hablamos de empresas como Nissan, Danone, Procter & Gamble o Volkswagen.

La razón de que eso suceda es sencilla: el coste de ser perfecto es infinito. Para cada organización el siguiente paso natural en su mejora es diferente, y pone el acento en diferentes aspectos del funcionamiento de una organización, que no necesariamente consiste en definir más y más procedimientos.

Criticar al que no lo ha hecho perfecto no sirve de nada, absolutamente de nada. ¿Significa eso que no es responsable de nada? No, claro que no, pero la respuesta a esta pregunta es irrelevante en la mayor parte de los casos. Es fácil juzgar si ahora algo está mal, lo difícil es juzgar si en el momento en el que alguien hizo algo imperfecto esa personas disponía de tiempo y recursos para haber hecho algo mucho mejor. Juzgar este nivel de perfección parece que solo está en manos de seres perfectos. ¿Vosotros conocéis a alguno? Porque yo no.

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Gestionar consiste en encontrar un balance entre buscar esa perfección y la disponibilidad de tiempo y recursos para acometer una tarea dada, manteniendo un nivel “razonable” de perfección. Lo que permite manejarse en ese balance difuso entre perfección y viabilidad operativa es tener objetivos claros, que nos dan pistas sobre lo que es importante. Por supuesto esos objetivos tampoco son perfectos. Atender a cada una de las reivindicaciones, resolver cada problema que se presenta, y todo ello a la vez solo sirve para que una organización pierda el norte. En los casos en que“tiramos a todo lo que se mueve” es frecuente llegar a encontrar directivos preocupándose de nimiedades de bajo valor añadido (aunque alguien lo pueda percibir como algo importantísimo) y dejando de atender tareas que pueden ser de mucho más valor añadido.

En definitiva, es necesario detectar las diferentes posibilidades de mejora, evaluar la relación entre el coste (económico y de inversión) y el beneficio (económico y de mejora), y por último priorizar. Siempre priorizar.

Fernando Gastón

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