Prácticas poco eficientes nos llevan a idealizar las reuniones tradicionales y a no buscar métodos de mejora.

Llevo más de 20 años en el mundo de la gestión y en el de la consultoría y las reuniones en las empresas siguen teniendo una efectividad muy, muy baja. No es casualidad.

Hace unos días se puso en contacto conmigo una multinacional porque querían mejorar la efectividad de sus reuniones. Imagino que lo que tienen en mente es optimizar únicamente las reuniones, es lo habitual, pero empeñarse en optimizar únicamente las reuniones no sirve de mucho. Una reunión es un elemento de algo mucho más grande y como apunta la teoría de sistemas: “Es imposible optimizar un sistema complejo optimizando sus partes”. Muchos de los problemas que se viven en el funcionamiento de las reuniones derivan de problemas en otros aspectos del funcionamiento de la organización: organizativos, de gestión, formativos y de procesos.

Cuando la gente piensa en optimizar las reuniones piensa en esta serie de reglas de funcionamiento:

  • Que tenga objetivos claros.
  • Que la reunión se convoque con tiempo y solo al equipo necesario.
  • Que se disponga de la información necesaria con tiempo para preparar la reunión.
  • Que empiece puntualmente y con todos los asistentes.
  • Que alguien controle la agenda y se siga sin grandes desviaciones.
  • Temas de educación básica: no interrumpir, no tener conversaciones en paralelo, no atender al teléfono, no navegar por internet ni hacer sudokus, etc.
  • Cumplir el horario establecido.
  • Concretar las acciones con responsables y plazos claros.
  • Que haya un seguimiento posterior de los compromisos adquiridos para asegurar de cara a la siguiente reunión que las cosas se resuelvan.

¿Fácil? No, casi imposible. En mis 25 años como profesional no he visto evolución palpable en este tema. Como siempre, cuando un problema es tan generalizado como la ineficiencia de las reuniones y todo el mundo invierte en formación y los avances son exiguos, es que se está enfocando de la manera inadecuada.

reunion1

El fondo de la cuestión es que una reunión es un elemento dentro del proceso de actuación de las compañías, no es algo aislado. Las reuniones son para tomar decisiones y concretar acciones en el proceso de resolución de problemas o de mejora/cambio de la organización, no hay más. El resto de temas en una organización son rutinas: entrar pedidos, sacar pedidos, imprimir órdenes de producción, atender clientes, cobrar, pagar, etc. Si las cosas funcionasen por si solas no harían falta reuniones, seguramente tampoco directivos, lo cual tendría innumerables ventajas para todos, incluido yo, que igual tendría que estar dando de pastar a las vacas. Resumiendo, las reuniones sirven:

  • Para poner encima de la mesa problemas, vamos, desviaciones respecto a situaciones deseadas.
  • Para concretar líneas de actuación para cambiar las cosas en el marco de proyectos de mejora. Es decir, para actuar preparándonos para seguir siendo competitivos en un futuro incierto aunque ciertamente diferente.

Tomemos por ejemplo el proceso de resolución de problemas. Un problema:

  • Se genera.
  • Se pre evalúa.
  • Se decide si actuar (no hay que pretender arreglarlo todo).
  • Se diagnostica.
  • Se establecen planes de acción.
  • Se asignan a la persona adecuada.
  • Se ejecutan hasta su finalización.
  • Si el problema no se ha resuelto se vuelve a actuar.

Si un problema llega a la persona adecuada, que dispone de la información adecuada y tiene capacidad de actuación, el proceso completo puede tardar unas horas. Que pase por una reunión lo único que quiere decir es que ese problema ha tenido que esperar a ser resuelto, lo que de entrada no es bueno pues nos resta agilidad. Si una reunión implica que hay temas pendientes a tratar a la espera de reunión (un stock) lo ideal será minimizar el número de asuntos que deban ser tratados en las reuniones. Eso se consigue muy bien mediante el uso de plataformas colaborativas como ASANA.

Asana

Hace poco conocí, durante una visita comercial, a una compañía que fabricaba lámparas y las comercializaba a nivel mundial. El director de operaciones (que no solo sabía de operaciones, además era un auténtico experto de la informática) había ido desarrollando, en su tiempo libre, lo que acabarían siendo los sistemas de información más eficientes que he visto nunca. Pero no solo eran los sistemas de información, era la forma en que habían sido concebidos, era el tratamiento que daban a los problemas, la agilidad en la asignación de responsables, la disponibilidad de la información adecuada para la toma de acciones, y un largo etc. Como ejemplo de eficiencia, desde que una lámpara defectuosa era detectada por un cliente en Australia, hasta que el proveedor de un determinado componente, que se había identificado como el defectuoso, estaba recibiendo una notificación con una foto del defecto advirtiéndole de la importancia de controlar determinado aspecto de la pieza, no transcurrían ni 24 horas. Y estamos hablando de una empresa con cientos de proveedores y miles de productos acabados con una diversidad de tecnologías aplicadas enorme.

La dedicación total de tiempo a un problema como éste debería ser muy poca, pero en general a los problemas se les acaba dedicando muchísimo tiempo y la resolución del problema se alarga por días-semanas-meses, si es que se llega resolver.

En las reuniones siempre hay que intentar:

1.   Que sobre la situación de las cosas la gente ya llegue informada, de forma que no vayamos a las reuniones a enterarnos de cómo está todo. Las plataformas colaborativas basadas en la gestión de la acción como ASANA facilitan estar informados de los temas.

2.   Que los temas se resuelvan sin pasar por la reunión, básicamente:

  • Agilizando el proceso de asignación de tareas.
  • Facilitando el seguimiento de los temas, de forma que todo el mundo tenga claro quién hace qué.
  • Procurando que los problemas se resuelvan en los niveles más bajos de la organización: menos jerarquía y más comunicación horizontal, vamos, maximizando la autonomía de los niveles más operativos de la empresa.

Fernando Gastón

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