Inteligencia y empresas.

Hace unos meses asistí a la entrega de unos premios nacionales a la excelencia. Previo a la publicación del vencedor, altos cargos de las tres compañías finalistas hicieron sus alegatos finales. Dos de los tres finalistas, de manera sorprendente e impactante, se jactaron de haber conseguido sus éxitos sin necesidad de “tener ninguna lumbrera en el equipo”. Escapa a mi comprensión la necesidad de hacer gala de que sin ser muy listo conseguimos cosas, aunque más bien me inclino por pensar que tienen mucha más gente inteligente de la que se piensan y ni siquiera lo saben. Quizá ellos mismos ignoren que son personas con altas capacidades intelectuales.

Niña piano

Recientemente mis dos hijos mayores han sido identificados como superdotados, ambos, antes de pasar por las pruebas, tenían dudas sobre sus verdaderas capacidades. Existen millones de personas intelectualmente brillantes que no saben que lo son, evidentemente ni las organizaciones en las que desarrollan su carrera profesional lo saben. Si a uno mismo le resulta difícil identificarse como altamente inteligente, no es de extrañar que en general seamos torpes identificando la inteligencia en los demás. En una sociedad egocéntrica se tiende a valorar como inteligente al que piensa como uno mismo. Craso error.

Resulta paradójico que las empresas se harten de decir que su principal activo son las personas, pero que en general, uno de los parámetros que determina la capacidad de esos activos, que es la inteligencia, sea ignorado por los directivos de las mismas. Ningún directivo hace esfuerzos por saber dónde tiene grandes concentraciones de inteligencia para hacer lo que sea con ella. Es como si tuvieses una fábrica y no tuvieses ni idea de la capacidad productiva de tus líneas o de las tolerancias con las que es capaz de trabajar tu centro de mecanizado.

La inteligencia es la característica básica que ha permitido a la humanidad desarrollar el pensamiento abstracto y a partir de ello una colaboración entre los miembros de la especie que nos ha ubicado en lo más alto de la cadena alimenticia (afortunadamente), a pesar de ser físicamente mediocres comparado con los majestuosos león o tigre. Por ello resulta contraintuitivo que la inteligencia en altas dosis no pueda ser una característica crítica y de interés para las empresas para aportar un plus a la competitividad de las organizaciones humanas.

¿Cómo podemos haber llegado a una situación en la que tener personas con altas capacidades intelectuales y sacar lo mejor de ellas no sea una prioridad en el mundo de la empresa? Quizás porque gestionar gente muy inteligente puede llegar a ser un auténtico peñazo:

  • Tendencia natural a cuestionar la autoridad.
  • Facilidad para generar un exceso de alternativas en la resolución de cualquier situación, que te acaban complicando la vida.
  • Excesiva facilidad para inundar la organización de problemas identificados, es decir, le encuentran peros a todo.
  • Modelos mentales excesivamente complejos que a veces dificultan la comunicación con compañeros y superiores.
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¿Pero tiene sentido evitar sacar el máximo provecho de un activo porque es difícil de manejar?

Si has intentado en alguna ocasión conducir un coche de Fórmula 1 habrás descubierto que esextremadamente difícil ponerlo en marcha, que es ingobernable y que el riesgo de pegársela en la primera curva, por muchos kilómetros que hayas hecho con coches convencionales, es elevadísimo; pero no le digas a Fernando Alonso que pretenda ganar el campeonato con tu confortable BMW serie 5, pues preferirá invertir todo su talento en controlar la máquina. Si coges mi bicicleta de trial de competición verás que también es muy poco manejable y que te será difícil incluso avanzar, sin embargo que no me den otra para saltar de roca en roca descendiendo de una montaña pedregosa. Lo mismo te pasará con una tabla de surf de competición o con unos palos de golf de un profesional.

Gestionar a gente de alta inteligencia puede ser más difícil, pero para determinadas funciones te pueden aportar una mayor capacidad de comprensión de una situación compleja, una gran creatividad, una capacidad analítica para interpretar unos datos o la capacidad para relacionar dos problemas que parecían no estar conectados. ¿Vamos a renunciar a ello simplemente porque pueda ser más difícil trabajar con ellos? Si hemos de conformarnos con ser el tuerto en el reino de los ciegos quizás sí, pero si queremos destacar quizás podamos hacer algo. Hablamos de excelencia.

Hace muchos años, el psicólogo Meredith Belbin, trabajó en comprender las características de la organización de los equipos de alto rendimiento. Su trabajo sirvió para identificar un fenómeno llamado “Los equipos Apolo”. Con gran frecuencia equipos configurados en base a personas muy inteligentes mostraban en los procesos de resolución de problemas rendimientos mediocres respecto a otros. Comprendió por qué esto sucedía y este trabajo sirvió para identificar qué características tenían que tener los equipos de alto rendimiento.

Imagen propiedad de www.belbin.com.

Imagen propiedad de www.belbin.com.

Hace unos meses una importante compañía multinacional (llamémosle TIECSEN) había intentado, en colaboración con una fundación, el introducir a personas con altas capacidades intelectuales en sus equipos de proyecto. El primer ejercicio fue un fracaso y a partir de aquel momento la compañía decidió implantar una política que calificaban de “socializar la inteligencia”: evitarían a las personas excesivamente inteligentes y se centrarían en sacar el máximo de cada una de las personas del equipo. Sin querer acababan de poner en marcha una política discriminatoria con un colectivo. Entendiendo la configuración de los equipos Belbin te das cuenta que la decisión de esta gran corporación era una decisión limitante.

Las empresas no pueden permitirse prescindir del talento del que disponen. Belbin nos enseñó una forma de sacar rendimiento de las personas más inteligentes de la organización cuando trabajan en equipo, que es desconocida por la inmensa mayoría de gestores que conozco. Pero no basta con eso, modelos organizativos limitantes hacen que políticas de “socializar la inteligencia” como la adoptada por TIECSEN tampoco sirvan para nada si no hay una labor de fondo que haga que esa inteligencia se ponga en movimiento, y hay que saber cómo.

Fernando Gastón

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