Nos obsesionamos con la eficiencia de los equipos de producción y dejamos de lado la eficiencia de los directivos.

Llevo casi 20 años trabajando en proyectos en que se analiza el comportamiento de los directivos. A pesar de que en estos años puedo apreciar una significativa mejora en el nivel de cualificación de los directivos, la eficiencia en el desarrollo de la función directiva sigue siendo lamentable. No me malinterpreten, no es que los directivos se toquen las narices, sino que el tiempo que dedican a realizar labores de alto valor añadido y acordes con su categoría profesional es muy bajo. No es lo mismo laboriosidad que eficiencia. La mayoría de directivos y mandos intermedios se esfuerzan en currar como cosacos: laboriosidad, pero si pudiésemos medir su productividad en términos de alineamiento del esfuerzo con la estrategia y valor añadido a los clientes y accionistas, ese cifra sería sin ningún género de dudas lamentable. Nadie gestiona la productividad de directivos y mandos.

Hace 18 años el consejero delegado de una gran compañía me decía: “No sé cómo lo hacéis, cuando venís vosotros las cosas pasan, cuando intento hacer lo mismo con mi equipo, los proyectos se eternizan y los resultados no salen”. En aquel momento no tenía suficiente perspectiva para comprender plenamente por qué eso sucedía, ahora sí: la bajísima eficiencia del personal de estructura de las organizaciones.

Entre las causas de la baja eficiencia de directivos y mandos se pueden observar:

  • Exceso de tiempo dedicado a procesar correos electrónicos: 25% del tiempo y un 60% de los correos son “basura”.
  • Tiempo dedicado a proyectos que al final no ven la luz o no tienen impacto en el negocio. Como aquel costoso proyecto de BI cuya conclusión fue que el personal de mayor rotación era el que tenía peor salario y/o vive más lejos del puesto de trabajo.
  • Tiempo dedicado a reuniones con una lamentable eficiencia. En el tema reuniones nadie alcanza un punto razonable: o hay pocas y un elevado nivel de descoordinación o hay muchas y se pierden miles de horas directivas al año en reuniones ineficientes.
  • Un exceso de tiempo dedicado a temas que no son prioritarios desde el punto de vista estratégico.
  • Tiempo dedicado a temas que podrían ser desarrollados por personal de más baja cualificación. Hace poco en una empresa me decían, orgullosos de su eficiencia, que habían eliminado los “assistants” de los directivos. Ahora comprar un billete de tren o llevar el control de gastos lo hacían a una tarifa de 100 euros la hora. Juassss.
  • Tiempo simplemente perdido en cafés, procrastinando, en internet, etc.

Mi mejor estimación para la eficiencia del personal directivo de las empresas ronda el 25%. Mientras tanto, todo el esfuerzo de las organizaciones está puesto en la mejora continua de las operaciones y la productividad del personal directo, con rendimientos que frecuentemente rondan el 80-90%. ¿Y sabes quiénes son los más conscientes en las organizaciones de esta ineficiencia y este agravio comparativo? Los trabajadores, claro, que no tienen un pelo de tontos.

Esta ineficiencia corporativa es la razón por la que muchas consultoras son mucho más eficientes haciendo lo suyo (otra cosa es que hacer ese proyecto sea un estupidez desde la perspectiva del negocio del cliente), pero también tiene mucha relación con la naturaleza del trabajo de los consultores (no todos).

  • El nivel de enfoque de los proyectos de consultoría. El día a día de las corporaciones hace que pasen cosas como que si de repente alCorporate Vicepresident plus plus le da por venir de visita, toda la organización empiece a correr durante quince días como pollo descabezado esperando la llegada del altísimo y perdiendo el tiempo miserablemente.
  • El énfasis que la gestión de proyectos de consultoría pone en la eficiencia de los equipos. Una cuidadosa gestión semanal-mensual por parte de los “project leader” pone un elevado nivel de presión en conseguir cumplir con los calendarios y obliga a los equipos a ser muy meticulosos a la hora de decidir a qué se dedica el tiempo. Cualquier desliz acaba terminando en largas jornadas que se alargan hasta altas horas de la madrugada en la compañía de pizzas con y sin piña.
  • El grado de especialización de los equipos de consultoría que se configuran hace que sean mucho más eficientes. Haber repetido proyectos similares media docena de veces facilita mucho el arte de resolver problemas y cumplir calendarios.
  • El no estar ligados a la jerarquía de la empresa cliente da una libertad de actuación que facilita la interacción informal con todo el mundo y agiliza la toma de decisiones y el establecimiento de consensos.
  • Es más fácil mantener un nivel de motivación elevado de los equipos gracias a la variedad de proyectos, planes de carrera profesional en general más claros y que facilitan la contratación y retención de personal de altísima cualificación.
  • Por ello, querido lector, si es un potencial comprador de consultoría, de cara a contratar consultoría tenga en cuenta lo siguiente:
  • Cuando compare el coste empresa de un mando de su organización con el coste hora de los consultores, multiplique el del personal propio por 4, el plazo por 3 y el riesgo por 2, como poco.
  • Asegúrese de que el proyecto que desea acometer es realmente necesario.

Como alternativa tiene la opción de intentar mejorar la eficiencia de su equipo directivo. Puede preguntarme cómo :).

Fernando Gastón

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