Estrategias LEAN, no para todo ni para todos.

Yo es que con las modas del management me desespero. Ahora todo el mundo hace lean, Lean IT, Lean management, Lean services, Lean purchasing, Lean startups (esta la acabo de descubrir), Lean canvas, etc. Mucha estupidez lean en resumidas cuentas.

No digo que el lean no esté bien, pero lo primero que hay que saber antes de tirarse a la moda es si eso nos toca o no. No porque el gin tonic esté de moda y un buen copazo hace que la vida sepa mejor invito a mis hijos menores a tomar gin tonics. Tampoco porque los infumables gemeliers estén de moda mi esposa y yo los escuchamos a todas horas.

Hace unos años empecé a trabajar en una empresa industrial, estaban preocupados porque no daban abasto a servir los pedidos que les entraban. Al poco de entrar descubro que se habían lanzado a la implantación del lean. Habían empezado con las 5S’s, poco a poco para que se consolidase bien. Entramos a analizar el funcionamiento de la planta e identificamos un potencial de mejora del 50% en el rendimiento de las instalaciones y de un 30% en la productividad del personal. Una batería de acciones convencionales con impacto en el corto plazo era el remedio a la situación:

  • Una mejor planificación de la planta.
  • Una mínima estandarización de los proceso productivos.
  • Una mayor implicación de los mandos en la supervisión del día a día.
  • Una mejor coordinación entre áreas.
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En resumen, nada que tuviese que ser importado del Japón y que mucho menos mereciese la etiqueta “lean”.

 

“En los tiempos que corren cualquier mejora de procesos es lean,
cualquier análisis de datos es big data y cualquier asesoría es coaching”.

 

Es un fallo común, lanzarse a la mejora continua para poco a poco ir mejorando, en vez de plantearse un verdadero salto en los resultados.

Normalmente eso sucede porque las empresas no han realizado un diagnóstico previo y en profundidad, como consecuencia, se es poco consciente del potencial de mejora existente, algo bastante frecuente el lanzarse a implantar el lean. No hace falta ser muy purista del management para darse cuenta de que no es muy correcto lanzarse a un proyecto que puede durar varios años hasta su consolidación sin haberse marcado metas económicas claras desde el principio.

Algunos directivos, tras la crisis, también están preocupados por el bienestar de las plantillas. Los despidos masivos de personal y el largo tiempo caminando sobre la cuerda floja han dejado a las plantillas inseguras y atemorizadas. Eso hace que las empresas piensen que es una buena idea mejorar poco a poco en vez de plantearse un salto más agresivo. ¿Pero nos lo podemos permitir?

No sabemos cuándo llegará la próxima crisis, quizás dentro de meses, quizás dentro de varios quinquenios. Como directivos tenemos la obligación de que cuando llegue ese momento estemos en la mejor posición posible para superarlo. Renunciar al máximo potencial de mejora posible no nos lo podemos permitir, además, mejorar de manera más agresiva no tiene por qué estar reñido con hacer las cosas bien. Con objetivos claros, apoyo a los equipos e implicando al personal y entusiasmándolo ante el reto que puede suponer todo ese potencial de mejora, se puede conseguir lo que se quiera sin quemar a la gente.

mejora lenta, acelerada y salto

Pero aun optando por mejorar de manera continua, no todas las mejoras continuas generan mejora a la misma velocidad. Si has contratado una empresa especializada en lean, seguramente te estés pagando la inversión en ahorro y beneficios, pero eso puede no ser suficiente. Que estemos consiguiendo resultados puede provocar un peligroso nivel de autocomplacencia, a pesar de estar alejándonos de nuestro máximo potencial. Diversos aspectos, frecuentemente no abordados en proyectos lean, afectan de manera negativa a la velocidad de mejora:

  • La calidad emocional de los trabajadores.
  • El equilibrio existente entre la madurez y la gestión entre las diferentes áreas.
  • El nivel de cohesión de la organización.
  • El número de niveles jerárquicos.
  • El estilo directivo dominante.

En resumen:

- Antes de lanzarte a un proyecto lean asegúrate de que lo que realmente podrías hacer no es lanzar una transformación a corto plazo de mayor calado.

- Una vez puesta en marcha la mejora continua asegúrate de que el ritmo de mejora es el máximo que se puede conseguir.

 

Fernando Gastón

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