Hace unos años paseaba por la planta junto al director de fabricación en una empresa que fabricaba cable de acero. En un momento dado, se acerca un miembro del comité de empresa, se pone a caminar junto a mí y me dice en voz baja "Os vamos a echar de aquí", a continuación se aleja y se pierde entre las máquinas de la vieja y tenebrosa nave industrial. Seguimos realizando el análisis hasta su finalización e identificamos grandes potenciales de mejora en los rendimientos de la línea productiva.

El proyecto era un desafío, no sólo por las amenazas del comité, sino también porque se trataba de una empresa que había sufrido varias restructuraciones, en un entorno de gran dureza y con una plantilla con una edad media que superaba los 50 años. Los problemas operativos eran importantes: averías continuadas de las máquinas, paros de las líneas por falta de material, descoordinación entre áreas y una enorme presión por parte del grupo empresarial al que pertenecía la empresa por conseguir mejorar los resultados.

¿Cumplieron su amenaza? pues no. La realidad que identificamos es que  realmente el equipo de producción se esforzaba a su manera por conseguir mejorar los resultados, pero el entorno no les ayudaba demasiado. La simple presión sostenida realizada por dirección no era suficiente para forzar los cambios necesarios. Nosotros sí que les dimos algo más que presión para conseguir lo que sí era su objetivo, les ayudamos a mejorar el apoyo de mantenimiento, mejoramos el suministro de materiales a línea, se introdujeron ciertas mejoras de seguridad,... Las actitudes de muchos de los empleados pasaron de una resistencia pasiva a la proactividad; de quejarse de que dirección no solucionaba sus problemas a convertirse en protagonistas del cambio y desenterrar todas las ideas de mejora que durante años se habían guardado para sí. Nosotros les ayudamos y ellos respondieron como cabia esperar. Al final lo que sucedió es que, los operarios y mandos de la zona piloto pasaron a ganarse los bonus mensuales con el mínimo esfuerzo, se redujeron las tensiones y el ambiente laboral mejoró sustancialmente: se vivía mucho mejor. Tanto es así, que una vez finalizado el proyecto fue el propio comité de empresa que el que presionó a dirección general para que continuásemos extendiendo las mejoras al resto de la planta, tal y como hicimos.

No es frecuente que un directivo hable de conseguir mejorar "la felicidad de sus empleados", es más, si lo hiciera públicamente a más de uno lo calificarían de idealista, de poco pragmático y seguramente en muchas organizaciones acabaría en la calle. Pero si yo tuviese que describir el estado de los operarios de máquina tras nuestro proyecto de mejora, no podría evitar hablar en términos de felicidad. Me hubiera gustado ver a los miembros del consejo de administración alegrándose porque el indicador de felicidad media se hubiese disparado y estoy seguro de que en este caso,  si hubiese existido, habría subido claramente, es más, sería símbolo inequívoco de la solidez de la empresa a largo plazo.

Cuando la empresa contribuye  al bienestar de los empleados estos se entregan en mayor medida a los designios de la dirección.

En mi anterior post hablaba del NEMAWASHI, una práctica LEAN común en empresas japonesas. En él explicaba como una escucha activa y de la mayor consideración hacia las personas de la organización acaba facilitando que los empleados respeten las directrices corporativas y se facilite también la implantación de la estrategia. Algo muy sencillo, el  "si das recibes", funciona a largo plazo: si tu me escuchas yo te ayudo a conseguir tus objetivos. El "hoy por ti, mañana tú por mí" es algo tan antiguo como el hombre, pero que sigue costando ver puesto en práctica, quizás sea un exceso de egocentrismo y desconfianza que deriva en que nadie asume el riesgo de que lo que haga por los demás le sea devuelto de alguna manera en el futuro.

El pasado día 26 de mayo mi Socia Maria Jesús Álava impartió en Santiago de Chile a más de 1.000 directivos una conferencia que giraba entorno a su libro "La inutilidad del sufrimiento". El tema de base de la conferencia era la felicidad y fue un rotundo éxito que nos sirvió para, unos días más tarde, desayunar con el Consejo de Dirección de una importante entidad financiera. El tema del desayuno fue una vez más la felicidad y pude ver, por primera vez en mi vida:

 Un Consejo de Dirección preocupado en su conjunto por la felicidad de sus empleados

Fue en ese desayuno cuando no pude evitar recordar el caso del feliz comité de empresa de la trefilería y darme cuenta de que a pesar de tratarse de una entidad financiera, todos los conceptos del Lean manufacturing eran de perfecta aplicación a esa organización. Porque en el fondo, lo verdaderamente esencial del Lean manufacturing tiene que ver con el sentido de la responsabilidad de cada uno:

La esencia del  Lean está en llevar el sentido de la responsabilidad de la empresa a cada empleado para que cada uno de ellos haga lo que esté en su mano para satisfacer a los clientes de manera eficiente.

Y es ese sentido de la responsabilidad, tal como explica a las mil maravilla Maria Jesús, el que está en la base de la felicidad individual.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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