Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando todos los socios nos sentábamos juntos la situación no era sostenible ya que era imposible mantener la coherencia de mensajes en un comité. Cuando se ponían los problemas encima de la mesa y había que tomar decisiones, surgía la verdadera persona y los verdaderos criteros que regían las decisiones, surgía lo inocultable. Todos los socios terminamos separados.

Me contaron una anécdota que sucedió cuando yo ya había dejado la compañía, pero todavía quedaba alguna cara conocida por mí. Es una anécdota que refleja muy bien un estilo de dirección, una forma de entender las organizaciones, que yo no compartía en absoluto. Se había realizado una sesión de formación en el IESE; el nuevo edificio es un marco muy adecuado, atractivo y motivante. Que te lleven a formar a un lugar como ése, es de esas cosas que te hacen pensar que trabajas en la mejor compañía del mundo. Al mediodía, finalizada la formación, se sirvió un almuerzo en la terraza superior, un lugar espectacular con unas vistas impresionantes sobre Barcelona. El día era perfecto y las personas del equipo charlaban animadamente mientras tomaban canapés servidos por una empresa de catering, de esas reservadas para paladares difíciles de conformar, con bolsillos que se lo pueden permitir. En un momento dado, hacia la finalización del acto, los dos socios que quedaban en la compañía empiezan a charlar ligeramente apartados del resto, al cabo de un rato, llaman a uno de los consultores, Luis,  un freelance que hacía unas semanas se había incorporado al equipo. Los consultores que todavía quedaban en la terraza, contemplaban la escena cava en mano viendo como la conversación se tensaba entre los tres integrantes del subgrupo y sin comprender qué pasaba. Al finalizar la conversación, Luis abandona el IESE y abandona la compañía, imagino que debió tener una digestión pesada, aunque la del resto del equipo no debió ser mejor cuando comprendieron lo sucedido. La verdad es que se me ocurren pocas formas más creativas para destrozar una velada inolvidable.

¿Qué criterio puede orientar la toma de decisiones de un directivo para actuar de esta manera en un momento dado?

En casos como el anterior el único criterio que rige la toma de decisiones es el criterio de eficiencia, del que ya hablé en el anterior post en este blog; además, es el único aplicado en este caso. Ahorrarse el salario del siguiente lunes justificaba la acelerada toma de decisiones.

Si en esta empresa se hubiese tenido en cuenta los criterios de desarrollo y cohesión, se habrían podido tomar otras iniciativas:

  • Sentarse, hablar con la persona y ver si se le podía ayudar a adaptarse con el equipo.
  • Haber invertido en su formación, poniéndole un mentor que lo tutelase y siguiendo de cerca su trabajo.
  • O si la situación era irremediable haber esperado a la semana siguiente y haberlo hecho de la manera más profesional posible. Si se ha de hacer se hace, pero bien.

Recuerdo en una ocasión en que en un proceso de selección habíamos sobrevalorado a una persona y con el tiempo se demostró que sus ingresos no se adecuaban a su aportación de valor. Después de dedicarle mucho tiempo y ante la falta de reacción, me senté con él y le planteé ajustar temporalmente su tarifa. Al cabo de un tiempo se la pudimos restablecer.

Invertir en formación, dar una segunda oportunidad cuando no estás seguro de que sirva de algo, puede parecer menos eficiente a corto plazo, pero las consecuencias de hacer las cosas mal, a medio plazo, pueden ser mucho más costosas. Esos sobre costes provienen de no considerar como la decisión afecta en las otras dimensiones de la compañía: su desarrollo y la necesidad de mantenerla cohesionada.

Considerar la posibilidad de invertir en el desarrollo de una persona como alternativa a despedirla, puede suponer asumir temporalmente unos sobre costes formativos; pero una compañía que ha cometido un error en un proceso de selección y que pretenda impulsar en el equipo el sentido de responsabilidad, no puede olvidar que los primeros que deben asumir la responsabilidad son los que tomaron la decisión de contratar, el primer paso que dio lugar a toda una serie de acontecimientos negativos para la empresa. Cuando contratas a alguien ofreciéndole el oro y el moro, haciéndole  dejar su anterior trabajo, no puedes considerarlo carne de cañón y abandonarle a la primera de cambio. Un mínimo de responsabilidad asumes sobre él y por lo tanto, como propietario de la compañía debes asumir los sobrecostes. Ese asumir los sobrecostes seguro que contribuye a agudizar tu olfato a la hora de incorporar personal y en el medio plazo aprenderás a hacerlo mejor. Si la responsabilidad la asume íntegramente la persona despedida, el aprendizaje no se producirá.

Cuando en mitad del cocktail decidieron despedir a Luis, podían haber pensado en cómo eso podía afectar a la cohesión de la organización. Si hubiesen visto que esa decisión no era más que una que se acumulaba sobre otras decisiones, también nefastas y tomadas sobre la base del mismo criterio, podrían haber imaginado que no iban a quedar impunes por ello. Pero cuando tus decisiones se rigen por un modelo mental mecanicista, esos impactos no los ves.  

Los modelos mentales son como gafas con cristales de color que modifican la realidad percibida. Es como si pretendieses ver el verde de los árboles llevando unas gafas de cristal rojo que cambian los colores del mundo. No puedes saber de que color son las cosas llevando gafas rojas y menos, si no sabes el color de gafas que llevas. Ni se te pasa por la cabeza que faltarle al respeto a una personas, tratándola de incompetente al menor error que identificas, pueda generar impacto en una organización, máxime cuando la gente tiene sueldos generosos. Con las gafas del color inadecuado pensarás “que se aguanten, para eso cobran ¿no?”

Esa acumulación genera rotación en el equipo, conocimiento que se fuga; es más, la personas que más potencial tienen son las que tienen más posibilidad de marchar. ¿Quiénes quedan? Aquellos que comparten esos valores, aquellos dispuestos a humillarse y ser menos personas por el hecho de cobrar una buena cantidad de dinero. Te ahorraste un día de salario, pero los sobrecostes derivados sigues pagándolos. Al final el darwinismo funciona y sobreviven los que tienen que sobrevivir en ese entorno.

Y aunque lo anterior suene a management moderno, ya lo decía hace años el refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres”

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

19 Comments





Barcelona. Vallespir 19, 4ª Planta. 08173 Sant Cugat del Vallès

Madrid · Bilbao · Valencia

+34 900 104 416  | improva@improva-consulting.com

Copyright © 2015 Improva Consulting. Todos los derechos reservados.


Website Branding by EMOTE