El Consejero delegado de una gran empresa de distribución con más de 300 puntos de venta estaba preocupado porque la estrategia de impulsar determinadas familias de productos no estaba consiguiendo los resultados esperados.

Durante el análisis varios consultores de Improva invirtieron jornadas completas acompañando a responsables de zona y del punto de venta durante sus jornadas laborales analizando el valor añadido y la naturaleza de la actividad de esos mandos. La complejidad de las operaciones en el punto de venta hacía que el mando hiciese mayor énfasis en aquellos aspectos que por su historial laboral le eran más familiares, con lo que cada uno de los puntos de venta tendía a destacar en alguno de los productos: producto seco, carnicería, charcutería, servicio al cliente, compras, logística en el punto de venta,... pero no en todos. Por otro lado, un modelo de gestión basado en el control y con un excesivo peso en los mandos en la toma de decisiones, les convertía en cuellos de botella.

Entre otras muchas cosas, se planteó un nuevo modelo organizativo con menor peso del responsable de zona en el punto de venta (de hecho desaparecían) y mayor autonomía de los equipos operativos, que pasaron a tener objetivos claros y mayor capacidad para tomar decisiones y solicitar los refuerzos que considerasen necesarios. Por otro lado, se crearon equipos de apoyo especializado en los diferentes aspectos de la venta: servicio, productos, organización y logística del punto de venta, que daban apoyo a las direcciones regionales en aquellos aspectos en los que se identificaban carencias.

El responsable de zona dejó de ser cuello de botella y el nivel de implicación de los trabajadores y su compromiso con los resultados mejoraron significativamente gracias, en buena medida, a este cambio organizativo.

 

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